事业因气势而蓬勃
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六年多前，王禹还在中国水利电力对外公司担任部门经理时，就在公司最主要的“战场”――非洲――担任总指挥。现在，身为副总经理的他负责公司在非洲和东盟部分国家市场的国际业务，一年要管理20多个项目。
迄今为止，王禹最得意的事情就是取得了苏丹麦洛维大坝工程的承包权。
2002年5月，非洲部分地区的气温已经高达50多度。在北非的苏丹，王禹敲响了麦洛维大坝项目执行局财务司司长办公室的大门。面对王禹近两个小时的介绍，这位司长一直面容严肃，保持半信半疑的神态。而作为投标方――中国水利电力对外公司和中国水利水电工程总公司（中国水利水电建设集团公司前身）联营体――的代表，王禹心里早就有底。
“我是一个敢想敢干的人。但不是蛮干，行动之前我会充分考虑各种因素，”不苟言笑的王禹对记者说。“这个项目已经排除了中国公司内部竞争的可能，对手只有西方国家的企业，而苏丹当时正在受西方的制裁。”
勇气取胜
麦洛维大坝工程的合同总额高达5.5亿欧元，如果能够中标该项目，它将创造当时中国公司在海外承建的最大单项工程合同额记录。中国水利电力对外公司虽然是中国最早实施“走出去”战略的公司之一，但面对这个项目公司仍然表现得极其谨慎。
苏丹麦洛维大坝工程被称作“苏丹的三峡工程”，是国际水电承包市场上不可多得的“肥肉”，围绕该项目展开的竞争异常激烈残酷。面对强手如云的竞标局面，王禹说：“狭路相逢勇者胜，就算前面是火海我们也要闯过去！”
通常，资格预审期就是“公关”时间，在此期间，一些公司把主要精力放在与业主方拉关系、套近乎上。而王禹却告诫他的投标组前方人员，要多观察、少承诺、不送礼，把主要精力放在项目上。事后王禹向大家解释说，我也是基于平时的思考和观察得出了两点判断：一是这个工程耗资巨大，业主方肯定希望承包单位是负责任、讲信誉的企业；还有，在一次会谈中，对方曾说过：“你们赠送给我一支钢笔，如果不超过20美元我可以收下，但如果超过100美元，我就视你们为行贿，就要取消你们的投标资格。”
标书的内容固然重要，但包装同样不容忽视，做得好还会达到锦上添花的效果。王禹动员两家公司约100多名工程技术人员参与麦洛维大坝工程编标，并且对他们说：“之前投标，欧洲、日本公司拿出的文件特别漂亮，而我们的标书却相形见绌，无法相比。过去可以说咱们穷，设备跟不上，但是今天我可以说，我们的设备哪个都不比他们落后，再做不出来就是能力和态度问题！”为此，王禹甚至给编标书的项目经理规范、统一了字体和字号，并要求图文并茂、全部彩色打印。
标书编完了还要让人看得懂才行，为此，具有较高英文水平的王禹聘请了英国咨询对标书文件英文稿把关，特别关注技术文件的文字质量，从而形成了一套高质量的英文标书文件。原来常有业主说：“中国人干活行，就是语言不行。”这一次，负责麦洛维大坝工程项目的德国咨询公司对业主说：“这次中国人的标书漂亮清楚。”
当50多箱标书文件整整齐齐地摆放在业主面前时，“我们从气势上就已经压倒了他们。”
技术标审核通过后，王禹的信心更足了。由于当时欧洲公司的盈利期望值远高于中国公司，同时中国公司的成本也更低，因此，“我的价格就没有报太低，甚至有一些比他们还高，但最终总价还是我们低。”王禹的“算盘”打得精明。
2003年2月，中国公司以第一名的身份进入了谈判阶段。而谈判的曲折更让王禹相信“做项目，首先得有一种勇气”。
第一轮谈判中业主表现得非常强势，唇枪舌战使得场面颇有些“剑拔弩张”。
“你的某几个价号比欧洲公司高出两倍，”业主说。“这话不对，我的技术方案和价格是个有机的整体，看价格高低得看整体。你们不能不顾整体而只看冰山一角，你为什么不看我们哪个价号又比他们低两倍呢？”后来，业主又提出需将某些工程分包给当地公司。“不行，投标时你们并没有设定这样的条件！”王禹的态度非常坚决。
德国咨询公司的代表在谈判间隙与王禹喝咖啡时说：“你们反驳的对，他们是有些不讲道理。”
后来业主又提出，不接受当地分包便与第二标的投标者谈判。“那可以，那是你们的权利。你有权不把整个标的授给我，但你无权强迫我们把一个完整标的任何部分分包出去。”王禹不卑不亢，“你找第二家谈，我们今天晚上就走。”“走就走吧，”业主也毫不示弱。
然而看到王禹当晚真的带领人员回国之后，业主的态度却软了下来，要求王禹一行一星期后再返回来继续谈判。经过第一轮谈判后，第二次谈判就变得比较客观和面对现实了，双方再没有出现无谓的争吵。2003年6月，项目签约之后，当初的谈判对手，最后都成了朋友。
“人家信服你，才有交朋友的基础，如果别人压根就看不起你，想和对方做朋友，没门！”被业主称为“谈判专家”的王禹这样说道。
截至2006年初，苏丹麦洛维大坝工程仍然是中国公司在海外承接的最大的单项工程。
盛气人生
王禹说，这种不服输的个性是天生的。
由于父亲家教甚严的缘故，王禹还没上小学就已经能够读书看报了，这为他以后的人生道路奠定了扎实的基础。小学二年级虽因病休学了半年，再次回到班级时他的功课丝毫也没落下。
求学的路上，王禹已经习惯了第一，偶尔得了第二名都会让他很不高兴一阵子。一帆风顺的王禹遇到的第一个挫折便是高考。平时喜欢钻研难题的他，在高考的物理考试时遇到的却是“平时看都不愿意看”的基础题，最终他以10分之差与清华失之交臂。
1981年，17岁的王禹进入了天津大学。父母当初说过的一句话，“你将来应该当工程师”促使他选择了水利水电工程建筑专业。4年后，王禹选择到水利部对外公司（现中国水利电力对外公司）就职，因为在刚刚改革开放不久的中国，有外贸背景还是炙手可热的选择。
1986年6月，作为技术员的王禹第一次来到海外――太平洋上的珊瑚岛国马尔代夫。
用“一个星期是天堂，一个月没感觉，一年后是地狱”来形容马尔代夫再恰当不过。由于马尔代夫的地下水都是咸水，所以这里所有居民饮用水的来源都是雨水。尽管雨水充沛，但一旦遇到一个多月没有下雨，居民就只能将收集好的雨水与地下水混合饮用。由于雨水缺乏一般淡水中所含的微生物和矿物质，所以两年多后，中国员工个个都变得头发焦黄。
王禹所在的工程坐落在只有2.2平方公里的首都马累岛上，它只比海平面高出不到1米。一个小规模的海啸就能使工地的宿舍漂起锅碗瓢盆。除了恶劣的自然环境外，王禹还遇到了其他许多困难，如由于垃圾处理不当而导致的霍乱，完全不同的饮食习惯，必须手动填写1500个雨水收集装置的各种数据，通讯不畅，连续两年背井离乡不能回家的痛苦等。与坦然面对高考挫折一样，士气正旺的王禹战胜了困难，完成了在马尔代夫的项目。1988年2月回国之后，王禹度过了人生中最受考验的四年。1999年末，正在泰国工作的王禹特地飞回马尔代夫，在那里迎接新世纪的第一缕朝阳。
马尔代夫的项目结束后，王禹开始在总公司做项目追踪工作。由于刚刚摆脱计划经济，公司仍然保持传统的经营理念，因此工程的开展并不顺利。“我们公司用了十年时间向国际承包市场规则靠拢。当时国际市场上的招投标制与中国的指派制度完全不同，我们对国际工程的认识还处在比较初级的阶段，所以那时不少项目我们花了很大气力，可收益却少得可怜。”
但对于喜欢挑战的王禹来说，这一阶段却为他日后做好大项目积累了丰富的经验。1992年，28岁的王禹出任加纳阿克拉――特马供水修复工程的项目经理。“只有真正经营项目，对项目的理解才会更深刻。”王禹至今仍然非常感激那段艰苦的时光。项目盈利很好，得到了业主的夸奖，也为中水电公司赢得了这个重要的市场。而王禹的这段经历也为他之后从事管理工作积累了经验。
接下来的泰国巴帕南水闸工程则让王禹上了人生中最重要的一堂课。这个工程是泰国国王御批的建设项目，泰国政府投资27亿泰铢。“如果没有1997年亚洲金融风暴的影响，这个项目的盈利还是非常可观的。”王禹在这个工程上收获的不仅仅是大型水利建设项目的管理经验，还有一种新的海外工程管理理念――充分利用当地资源。但最重要的还是国内市场完全遭遇不到的金融风险意识。亚洲金融风暴之前，泰国的汇率连续10年保持不变：1美元兑换25泰铢。1997年，泰国突然将固定汇率政策改为浮动汇率政策，导致泰币急剧贬值，一度达到1美元兑换58泰铢。而巴帕南水闸工程款是以泰铢支付的，仅此一项，项目部就损失惨重。然而项目并没有因此而停工，第一次打开泰国市场的这个工程获得了泰国国王的高度赞赏。虽然公司损失了眼前的现实利润，但也因此在泰国水电建设市场树立起了自己的金字招牌。
2001年泰国工程结束后，王禹回到公司总部，开始全面负责国际工程二部的工作。2002年，王禹获得了国务院颁发的政府特殊津贴。现在，王禹是公司的副总经理，负责管理公司在非洲、东南亚及香港等国家和地区的市场，而非洲和东南亚也是中国水利电力对外公司最重要的“战场”。二十年的国际工程管理经验中，让他体会最深的是：“国有企业代表了中国的形象，公司在牟利的同时更要造福当地人民。所以我常呼吁，中国公司走出去确有必要，但不能鱼龙混杂，什么条件的公司都出去。否则，可能因为少数人而让我们失去来之不易的市场，甚至是友谊。如果中国的公司能够形成一种合力，而不是相互压价，恶性竞争，那么我们在国际市场的任何一个角落都有竞争力！”