渠道“部门化”

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进阶的烦恼

“单品类单品牌”经营成功了，经销商难免想要尝试一下“多品类多品牌”经营。道理很简单：谁不想把生意做得更大?谁不想证明自己是“多面能手”?但“多品类”操作的烦恼却是大大的：

1．新增品类与原先品类的渠道兼容度不高。

这说的是原先品类的主流渠道与新增品类的主流渠道不一致。比如啤酒经销商，主流渠道是餐饮店，如果接手方便面，渠道兼容度就很低，因为方便面的主流渠道在学校。试想一下，业务员成天在餐饮店跑单，新增的方便面必死无疑！

2．业务员方寸大乱。

很多经销商销售的品类少则两个，多则四五个。如果计算单品(SKU)，则高达数十个、上百个的也不少见。说句实话，业务员不是天才，哪有可能管理这么多品项?他们能逐一记住这些品项的价格，就已经不容易了，更不要说拜访客户时候，严格执行“八个步骤”。业务员大多图省事、图方便，何种售点适合销售何种品项?何种品项该重点推荐?不同售点、不同品项的货龄如何管理?哪些品牌之间会互相替代?这些高深复杂的事情，千万别指望他们分得清楚。

3．瘦狗成堆。

本想进阶为“多品类多品牌”，没想到到头来，“金牛”依然只有一只，大多数品项半死不活，“问题儿童”和“瘦狗”倒是一大堆。弄不好遇到保质期短的产品(比如食品)，即期品、过期品此起彼伏，反而蚀老本。

三种“部门化”

有什么样的战略，就应该有什么样的组织结构。有太多的经销商试图以旧的组织结构实施新的战略。

如何改变组织结构，才能解决品类／品牌之间的复杂问题?答案是：部门化!

“部门化”就是按照一定方式，把若干人、物或职位结合起来。经销商的“部门化”有三种方式：区域部门化、品类(品牌)部门化、渠道部门化。现将三种“部门化”的优缺点阐述如表2。

“渠道部门化”化解进阶烦恼

三种“部门化”中，“渠道部门化”最经济、综合效用最高，也最能化解经销商进阶的烦恼。

首先，按照渠道划分部门(作业队伍)，每个品类(牌)都能相应找到各自的主流渠道。对于新增的品类，不存在其主流渠道是否与原先品类的主流渠道兼容的问题。

其次，按照渠道划分部门(作业队伍)，业务员很容易成为该渠道的专家：该渠道适合接纳何种产品?该渠道的属性如何(封闭、半封闭)?该渠道需要何种幅度的激励?哪些品牌可以在该渠道形成最佳攻击组合?

最后，每个渠道都有专人“专业”维护，每个渠道都可能培育出若干强势品项，“多品类多品牌”才名副其实。

“渠道部门化”有几个操作要点：

1．不同渠道所需要的业务技能不同，在人力填充时候要相匹配，比如商超渠道，就要配备谈判力强的业务；一般的干杂点，则要配备吃苦耐劳、实在诚信的业务。

2．针对不同的渠道，要制定不同的“必备产品”和“选择产品”。一些新产品或弱势产品，不需要在每个渠道里面都列为“必备产品”，这样很容易滞销，给渠道带来负面效应。相反，一些强势产品或产品力强大的产品，则应列为各个渠道的“必备产品”。

3．对于封闭渠道要特别加以控制。因为封闭渠道的促销力度一般较大，要防范窜货产生。

4．直接针对末端的渠道可以产生更高的毛利，可以给予更多的资源配置。