巨型品牌的陷阱
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上星期我去本地的超市想买一些雪人牌优选通用面粉/Pillsbury's Best a11，purpose flour，这个牌子我已经买了好多年。不幸的是，店里有雪人牌优选面包面粉、全麦面粉、自发面粉和未漂白通用面粉，但却就是没有通常的雪人牌优选通用面粉。所以最后我只能转而购买了金牌通用面粉/GoId MedaI aIl-purpose flour。
上上个星期，我去同一家店想买一点美汁源/MINUTEMA1D柠檬汁，一种很普通的饮料。不幸的是，这家店有美汁源浆果潘趣酒、柑桔潘趣酒、水果潘趣酒、热带水果潘趣酒、酸橙汽水、冰茶和粉色柠檬水，就是没有最普通的那种美汁源柠檬汁。
雪人牌优选通用面粉和美汁源柠檬汁有什么共同点呢?他们都是各自品牌里的最畅销产品。
这种疯狂的品类延展有其弊端。在超市的货架上，每个品类都有他们自己的包装，最先脱销的一定是最畅销的一个。而这会使多数消费者感到困惑。很少有人会注意美汁源柑桔潘趣酒是不是脱销了，可很多人会意识到美汁源柠檬汁是不是卖完了。
很多营销人都读过克里斯・安德森/Chris Anderson的《长尾理论/The Long Tail))，并将其用于大众消费品。但我认为，对于一家近乎能够具有无限选择的网络商店和一家需要把焦点放在最畅销产品上的零售商店而言，两者是不同的。
如果一家书店想如同亚马逊网络书店/Amazon，com那样铺货的话，它的货架上就会有上百万极少数人才想读的书，却没有那几千本每个人都想读的畅销书。
你可能觉得这并不是大问题?看看这些统计吧：
如果算上最新的酸橙口味，托斯蒂多滋/Tostitos玉米片现在有11种不同口味，这还不包括六种口味的saIsa辣酱。
而WheatThins饼干现在也有11种口味，其中甚至有像罗勒干酪/Parmesan Basil这样奇怪的口味。
佳得乐现在有23种不同口味和品种。
十算上Harvest Course Ground系列，Grey Poupon芥茉酱现在有7种口味。
安宝/Airborne维他命现在有包括粉红葡萄柚在内的9种口味。
锋利/Edge剃须膏现在有十三个品种，其中有些用上了非常长的名字，比如“锋利活性呵护自然清凉剃须膏，富含桉树油精华(Edge Active Care Shave GeI Natural Cool，with Eucalyptus)”。
包括含有三种口味在内的混合蔬果汁V-Fusion系列和Splash纯果汁系列，V8蔬果汁现在已经有九种不同口味。同样应该提到的是，金宝汤公司/Campbell刚刚推出了五种口味的V8汤料。
金鱼香脆饼/Goldfish Crackers现在有16种口味，包括合作系列“椒盐小金鱼香脆饼/Pretzel Goldfish”和“劲爆特辣烤翅风味小金鱼香脆饼/Blazin Buffalo Wing Flavor Blasted Goldfish”。这些仅仅只是不同口味而已，金鱼香脆饼现在当然还有各种各样的包装，比如袋装、盒装、纸盒装、组合装和100卡路里每包的小包装。
五年前，一台典型的可口可乐灌注机可以操作200种规格。而如今，同样一台灌注机能够提供超过530种规格，速度还在以每年65种不断增加。
消费者们疑惑了。大量研究显示，消费者的选择越多，他/她就越不满意自己所做出的选择(唯一因为产品的口味和种类不断增长而兴奋的人，可能只有负责零售上柜费的副主管)。
家乐氏/Kellogg早餐麦片现在有50多个品种，即使早餐麦片的消费量本身正在不断下降。事实上，这两者并非毫无关联。当业务量下降，公司的反应就是推出新口味来应对。
又比如拿啤酒市场来说，尽管有大量新品牌和新口味出现(例如酸橙昧的百威淡啤)，但人均啤酒消费量实际上已经下降了。
可口可乐现在有14种不同的口味，但过去的几年里，人均可乐消费量呈缓慢的下降趋势。
这些下降的范畴表明了消费者正在离开市场。一些从前喝可乐的消费者现在选择了水或者其他饮料。“更多选择”怎么可能让他们回归可乐呢?可口可乐需要做的不是去促销“更多选择”，而是促销“可乐”本身。
一个创新的产品通过不同步骤转变为一啊巨型品牌的过程，可能需要几十年的时间。
第1步：一家公司推出一个领先业内的先锋品牌。这个品牌有其独到之处，并很快抢手起来。比如运动饮料领域的佳得乐，蔬果汁领域的V8，能量饮料领域的红牛。
第2步：没有领域能够无限的延伸。在某个时间段，销售水平下降了，所以公司认为他们需要做些什么来促进销量增长，于是他们推出了延伸产品线。比如佳得乐能量棒、V8 Splash(鲜果杂饮)和红牛可乐。
第3步：在此之后，众多的延伸产品线破坏了品牌所确立的原有印象。所以公司决定把这些延伸产品都归于这个品牌旗下，这个品牌就成为了“巨型品牌/Mega Brand”，
家乐氏正在逐渐转变成一个谷类食品品牌，其旗下的Special K则正在变成一个包括嚼嚼棒、华夫饼干、蛋白质营养棒和蛋白质饮品的巨型品牌。
宝洁推出了玉兰油/Oil if Olay，然后将其延展出了保湿、洁面和彩妆等一系列产品，并将其更名为Olay，终于使之成为了一个巨型品牌。接下来宝洁还将推出的是Olay面膜，除此之外，他们还计划将吉列改造成一个包括剃须刀、刀片、剃须液、剃须舒缓露、止汗除臭剂、洁面沐浴和护发产品的巨型品牌。
可在此之后，对于巨型品牌的全部主张就转向了把它从具有实际意义的名字中剥离出来，把它变成了帕里斯，希尔顿――因为出名而出名。
这样做有用吗?可能吧。市场具有两面性。市场策略比他们对手更好的人往往才能成为赢家。
Olay的竞争对手是谁呢?――欧莱雅、美宝莲、露华浓、封面女郎/CoverGirl。换句话说，是其他巨型品牌。在我看来，宝洁赢得这场竞争并非因为拥有更出色的品牌策略，而是因为其拥有更出色的产品策略。宝洁的研发人员研发改进了许多产品，比如最新推出的“新生焕肤紧致精华/Regenerist eye derma―pod)”，一款眼部抗衰老护肤产品。
巨型品牌需要拟忧的威胁来自于精确聚焦的竞争者。
看看史蒂夫・乔布斯(Steve Jobs)在开创苹果之后所做的吧。当时，苹果在市场上拥有包括喷墨打印机到Newton掌上电脑在内的40多种不同产品。当时苹果的电脑业务有Quad ras、Power Macs、Performas和PowerBooks等四条各自包含了不同模式的主要产品线，是一个典型的巨型品牌阵容。乔布斯将产品线削减为4种机型两种笔记本电脑和两种台式电脑。之后他在《商业周刊/BusinessWeek》上发表了声明：“事情变得更为简单了，这就是我的魔咒――聚焦和简化。”
在此的几年后，苹果占有了双倍的市场份额。
当你走过超市的咖啡货架，你会看见许许多多的品牌和口味。仅仅是Folgers咖啡就拥有29个不同的品种和口味。
但全球最大的特浓咖啡/espresso销售商意利咖啡/Illycaffe公司则不同，意利只出产一种类型的特浓咖啡豆和同品种的无咖啡因咖啡豆。
意利从全球的13个不同国家进口100％的阿拉比卡生咖啡豆，在意大利翠斯提(Trieste)进行制作，并决定每种咖啡将怎样被混合成最终的意利咖啡。
具有意义的品牌永远比毫无意义的巨型品牌卖得多。