论财务与营销关系的协调问题

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【摘要】 财务管理和市场营销是现代企业共同实现组织目标的两大支柱。但在大部分企业实践中,由于营销与财务决策机制不同,各个部门均是从自身出发选择最优战略,忽略了给对方造成的影响和结果。本文首先阐述了财务与营销的定义,接着介绍了财务与营销的结合面,对比分析了财务与营销的共性与冲突,最后对如何更好地解决财务与营销关系的协调问题提出了几点建议。

【关键词】 财务管理;市场营销;现金流量;营销与财务

一、财务与营销的定义

财务就是财务管理,它是资金的筹集、投放和分配的管理工作。财务管理的对象是现金(或资金)的循环和周转,主要内容是筹集、投放和股利分配。关于财务管理的目标,有以下三种观点:1.利润最大化;2.股东财富最大化;3.企业价值最大化。

营销就是市场营销,主要研究企业如何适应顾客的需求来组织整体营销活动,拓展销路,以达到企业的目的。传统营销的目标是销售量、销售收入、市场份额等。

二、财务与营销的结合面

图1描述了财务与营销结合面的结构,从股东收益开始,通过几个实际经营层面分析,回到每个管理决策领域。在实际操作中,股东的全部收益是由股票价格上涨、股息增加、经济现金流这三个标准的经营绩效结合而成,但是一般情况下不可能同时实现三者最大化。管理的任务就是确定股票价格、股息、现金流增长的“最佳组合”,这一组合将会使企业在同行业中保持较高水平和更高的利润(增加销售收入,但减少股息,最终将会带来较高水平的盈利,从而使股票价格和现金流都得以增长)。

财务与营销结合面的重要驱动因素是盈利率、现金流、生产率和增长。盈利率是销售额和创造收益的成本之间关系的函数;现金流不仅包括销售活动中产生的收款,而且包括各项现金流出,是现金流入与现金流出的差额;生产率反映企业各项活动消耗资源的情况,是股东的另一个预期,企业对资源的利用应该是高效率的;增长是保证盈利率、现金流、生产率绩效的不可或缺的组成部分――如果没有增长率,前三者的绩效不可能达到令人满意的水平。

一旦盈利率、生产率、正的现金流增长――股东价值驱动因素与股东的预期利润一致,就会对利润管理、资产管理、投资和财务管理提出相应要求。利润管理保证了计划收益率的实现;资产管理是以市场份额和市场定位为基础的。非常明显,一个可以达到的现实的市场份额目标至关重要; 投资和财务管理必须以最优成本保证企业资本金的需要。

创造股东价值的过程是一个在对投资要求和资金要求(流动资金、资产基础框架、财务结构、对公司战略平衡的影响、产品组合、部门及其他战略性业务单元定义等)进行考虑基础上的市场决策(就象整合和生产率、市场渗透、产品和市场开发、多元化等)。

市场渗透是一种策略,企业通过这一策略寻求市场份额扩张。这一策略可能通过以下这两种途径实现:一种可能是鼓励已有客户增加使用某一产品,或者增加使用频率或每次使用量;另一种可能是扩张客户基础,这一策略可能会创造一个新的客户群体或吸引竞争对手的客户。

三、财务与营销的共性

财务部门和营销部门是企业极其重要的两个部门,两者存在着千丝万缕的联系,同是企业极其重要的管理工作,具有十分明显的共性。这主要表现在:

(一)两者在根本目标上存在一致性,具有同一个终点和努力方向

尽管财务与营销各有自己的业务范围和任务要求,在具体目标上也不甚相同,但两者的根本目标是一致的,都是为了提高企业的经济效益,实现企业生存、发展和获利的最终目标。企业生存、发展和获利的最终目标要求财务部门及时、有效地筹集资金和运用资金,努力降低各项成本费用支出,加强财务核算,并为企业内外提供有用的财务信息。它还要求营销部门正确分析市场环境,选择有利的市场机会,制定正确的营销战略、策略和计划,加强对营销活动的管理与控制,努力开拓市场,提高企业经济效益。

(二)两者都是在同一企业相同的环境和条件下开始运作的,具有相同的起点

财务活动和营销活动都离不开具体的环境和条件。作为同一企业中的两大职能部门,两者都要从同样的企业内外部环境出发。财务决策难以改变企业外部环境,更多的是适应环境变化与发展趋势,这与营销管理的实质是一样的。

四、财务与营销之间的冲突

财务与营销两者虽有共性,但也存在根本性的差别,这些差别导致了两部门之间的频繁冲突:

(一)具体目标

尽管财务与营销都是以提高企业经济效益、实现企业生存、发展和获利的最终目标的,但两者在根本目标一致的情况下,在具体目标的确定上会产生冲突。如对企业来说,想要获得高利润,就很难做到实现最大销售量和提高市场份额;想要高速增长,就很难控制高风险等等。由于二者的具体目标不能及时统一,在管理策略上会产生冲突。以营销目标为出发点,为实现营销目标中的销售增长、市场份额提高,营销部门最直接、最常用的一些策略是:加大广告投入;提高赊销的比例;采取价值定价和规模经营;改变促销方式等。这些营销策略增加了销售量,但提高了销售费用和融资成本,从而影响了财务目标的实现;有的降低了售价,销售数量倒是上升了,市场份额也提高了,但利润却降下来了,甚至会出现卖得越多、亏得越多的现象,这严重制约了财务目标的实现。

(二)业务性质

财务主要侧重企业资金的筹集、投放和分配以及财务信息的提供,注重企业的资金运动和价值管理,并且财务管理具有很强的综合性,企业经营活动各方面的质量与效果都可以通过反映资金运动过程和结果的各项价值指标综合反映出来;营销则主要侧重与对市场机会的分析、市场营销战略和战术的制定。要注重市场营销活动及需求,管理市场营销是连接市场需求与企业的桥梁、纽带。市场营销工作的好坏,决定着企业总体效益的高低。

(三)工作程序

由于财务部与营销部职能不同决定了两个部门员工的工作程序与工作方法有很大差异。最具特点的是,营销部要求员工创造性地工作,每位营销员可以用自己认为最好的方式去挖掘新顾客,说服潜在顾客接受自己的产品或服务。财务部则要求员工按程序和制度工作,不能有一丝一毫的差错,如果发现钱与物、物与账、钱与账之间有一分的差错,都要把它寻找出来。具体可能会产生以下冲突:1.在预算方面的冲突。财务上要求达成固定预算费用,按既定计划支出;营销方面则要求预算具有灵活性,根据实际需要开支。2.在销售环节的冲突。财务部门对定价着眼于成本补偿,倾向于单一的交易条件,以便于结算;营销方面则在定价和交易条件上着眼于促销和开拓市场,交易条件多变,以适应不同情况的需要。

(四)业绩评价

由于市场营销是十分辛苦而又令人头疼的问题,并不是一个很好的高素质的营销队伍对市场上的所有产品都能获得十分好的业绩,因此,对营销部门的业绩评价往往会进入一个误区:有些管理当局仅以市场份额、销售收入、营销费用等指标来进行限制。他们通常给营销部门下达各种硬性指标,如一年内要使市场份额、销售收入达到多少多少,同时销售费用又不能超过多少等。这种做法很容易引起营销人员的反感,甚至使他们想到离开。错误的业绩评价系统必然导致薪酬分配的不合理。业绩不好时,营销人员得不到工资;相反,管理者却并不受影响。这种反差使营销人员感到极为不公平。不公平的待遇使他们对工作产生了厌倦情绪,有时对工作采取不负责任的态度,甚至损害公司利益,久而久之,进入恶性循环。将失败责任归咎于一个营销计划和业绩的成功与否,存在一定的责任归咎问题,这时,营销部门很容易受到指责。

(五)定价策略

财务人员往往根据自己的专长,采用加成定价、目标贡献定价、损益平衡定价等方法进行定价,都有一定的比率作为高于成本的差异,往往会脱离市场;相反,市场营销人员根据各地的市场行情、消费者的收入水平、竞争对手的价格等采取竞争导向定价和需求导向定价,同时根据经验采取各种定价技巧及折扣定价技巧;而生产部门也可能根据产品所处的生命周期的不同阶段来定价。

(六)短期和长期利益

财务部门认为利益的实现必须是短期和长期的结合,只有两者充分配合,才能够实现企业的目的,为股东创造财富,实现企业价值最大化这一财务管理目标。而营销人员为自己切身的利益考虑,为了能够实现自己的营销指标,自然更加注重短期利益的实现,从而不自觉地放宽对客户的要求。有些营销人员为了实现自己的指标,甚至会采用一些不合规的手段,向一些信誉不佳的客户或新客户提供过宽的信用标准,这也成为财务部门责难营销部门的一个重要原因。

五、财务与营销的关系协调

(一)企业必须从领导开始树立全局观念

如果领导没有立全局观念,将很难及时并正确处理企业关键部门间发生的矛盾与冲突,正确看待和评价财务与营销的相互关系。矛盾处理的过程中如有偏颇,甚至只有态度上的倾向,都将导致无法认识企业的共性,很难做到具体问题具体分析。企业文化的建设应该排斥所谓的企业管理中心论,企业在发展的任何阶段都要具备前瞻性和整体观,不能根据一时利益,而随意地改变企业的发展目标。鉴于此,全局观念是正确协调两者关系的基础。

(二)进一步完善营销人员的业绩评价系统,进一步合理化薪酬分配,不断趋向人性化管理

业绩评价和薪酬分配是人事和财务共同制定的,市场份额和销售收入并不是越大越好,营销费用也不是越小越好,销售收入和市场份额并不是一个人完成的,它掺杂着很多因素(社会关系和背景)。需要考虑企业的长期价值和潜在的市场价值。营销人员的工资应有一定的底线,一般和会计人员差不多,然后有一定的销售提成来作为对营销人员的激励,刺激他们的工作热情,扩大企业的业绩。企业领导要以人格魅力征服人,尊重营销人员,使营销人员产生敬佩之情,愿意承担任务。遇到难题可以通过开会的方式来解决,形成人性化的管理模式。

(三)价格方面,企业和财务人员要及时做出反应

可以采取的策略有:1.维持原有价格,适用于企业在降价后会损失更多利益的情况,不降价也不会丧失太多市场份额。2.以非价格因素回击来维持原价,但是要加强产品提供的价值。它可以改进产品、服务和信息沟通质量来达到,使顾客能够看见购买企业产品的每单位货币都代表着更多的价值。3.降价,因为如果不降价会失去更多的市场份额。4.提价与产品反击双管齐下,企业可以提高价格,同时推出新的品牌产品来对其他品牌产品形成围攻。同时,不能把价格定得太死,要给予市场营销人员在不同条件下选择价格的权力,把他们的根本利益与企业利益协调一致。营销部门得到财务部门的协助,有了一定的财务依据,知道他们的做法对财务成果会产生何种影响,就可以根据财务数据与市场机遇权衡利弊,从而迅速做出有价值的市场营销组合策略。

(四)树立企业短期长期目标的统一理念,引入可持续发展战略,用理论指导实践,用实践来推动理论

为了避免追求极限增长给企业带来过高的财务风险,可引入可持续增长率指标。可持续增长率是不改变目前的资本结构、股利政策、资产周转率,即不改变经营效率和财务政策情况下的增长率。

根据期初股东权益计算可持续增长率:

可持续增长率=销售净利率×总资产周转率×收益留存率×期初权益期末总资产乘数

根据期末股东权益计算可持续增长率:

如果在不恰当的时机选择了不合适的增长比率,会使企业的发展陷入困境,严重的可能导致企业破产。笔者建议以可持续增长率指标作为参考,由营销部门与财务部门共同确定最适合企业发展的增长率。

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