【现代家电营销精英】Q Q群观点分享

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强力——王辉：管理贵在给区域经理提供一个平台。

优秀的区域经理很清楚自己应该怎么做市场，业务经理最重要的就是知道如何去开发和维护市场，能开发出客户，提升客户销量的区域经理才是优秀的经理。区域经理做业务希望得到的是什么，把这个搞清楚了，就会有针对性有效果的进行“管理”。其实，企业只要财务制度健全，就不会出太多的漏洞。

大企业完善制度更重要，中小企业优秀的人才可能更重要，强有力的区域经理常常能快速带来一个企业的业绩的提升，这对企业的发展是至关重要的，没有销量这个企业就没有发展的后劲。对于业务这一块，管理放在培养优秀人才最重要。因此，公司对区域经理的各种考核，如果能达到留住优秀人才，同时对其他缺乏能力的人，促使他自觉的提升自己，最后从一般到优秀再到卓越，这套体系就成功了。

西克玛——陈军：建立健全考核机制，让业务员自己管自己。

销售是企业的源头，是企业的立命之本，而销售人员决定着企业的销售，对业务经理来讲，要有一个良好的工作环境（这个环境当然并不是说办公上的物质环境，更重要的是一个能够给他们发展的空间，一个能够让他们觉得累的幸福、忙的快乐，物有所值的环境）。多搞业务宣传，提出各项奖励机制，要做到所有的让业务员追着你“跑”，而不是你追着他们“跑”，要想法让业务员自己管自己，让业务员帮你拉业务员。要定时回笼业务的关系网，年前过节时做一些友情上的慰问！

原龙威——付琳：管理要把握好度。

不管表格式的傻瓜管理方法，还是灵活的指标任务，都需要一个度，两者是结合的。上司的想法需要培训需要沟通需要灌输，还需要监督落实，上司也很累。下属执行中很多难以预料的事情随时都会发生，也需要灵活，完全的照本宣科是没用的，尤其是业务。一个市场需要长期的执行与坚持，短暂的视野和利益不仅仅伤了客户也伤了厂家，还是把握一个度。

当然，做业务关键还是要在领会精神的基础上，发挥自我创造力，才能真正形成执行力。执行的几个关键：

1、首先是获得认同，即上上下下都觉得这件事在现在这个阶段必须干好，达不到这个目标，就谈不上执行力；

2、目标分解要清晰和单一，即团队里的所有人都清楚这一阶段（或者这个方案）自己头上的指标是什么，要达到什么程度，形成不了这样一个逐级指标分解能力的团队，很难谈执行力的；

3、单一阶段的目标要单一，一个区域经理你一天给他布置了十件事，每一件都是紧急并重要的，他肯定不知道怎么干；

4、重要且困难的目标，一定要有奖励，完不成一定要有惩罚，而且奖惩的细则必须明确，不能有任何含糊；

5、兑现奖惩要及时公开；

6、过程中一定要有督导组贯穿整个过程检查，不单是监控执行过程，最重要的是提醒相关人等，什么事候什么事情是最重要的，别疏忽和忘了，因为经常有人走的路多了不知道自己要去哪里。