跳出红海 投身蓝海

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松下集团曾经搞过一次招聘活动，拟招聘一名市场营销高管。在众多竞争者中有三个综合能力最强的人脱颖而出。最终的考试由总裁松下幸之助先生亲自出题目：将三位候选人派遣到广岛，用一天的时间，看他们分别可以赚多少钱，赚钱最多的人将被录用。

活动开始后，三个人发现广岛的商业竞争非常激烈，很难找到能迅速赚大钱的生意。于是，第一个人买了一把旧吉他，一副墨镜，到广岛最繁华的街心广场冒充盲人弹吉他卖艺，围观的人纷纷施舍。第二个人做了一只木箱，上面写着：“纪念广岛核爆30周年，维护世界和平，远离核武器”。他也来到这个最繁华的广场，进行募捐活动，捐赠的人非常多。到了傍晚，两个人见已经赚了不少钱，准备离开的时候，一个治安巡查员拦住了去路：“有人举报你们在进行诈骗活动，交出所有诈骗财物，马上离开广岛……”两位应聘者交出所有赚到的钱，狼狈跑回了松下公司，而此时那位“治安巡查员”正悠闲地坐在公司接待室里喝着茶。

原来那个治安巡查员是第三位应聘者装扮的，他先是观察另两个对手在做什么，当了解清楚后轻松地离开，找了一家饭店美餐了一顿。等到下午，买了一套治安巡查员的服装、帽子和假胡须，冒充治安巡查员把另两位应聘者的钱骗来，这样一来他赚的钱最多，成功通过了考试。

第三位应聘者之所以能在激烈的竞争中脱颖而出，主要是创新了不同于前两位的经营之道。我们知道，当太阳升起的时候，世界每天都是新的，充满无限的希望。中小企业完成初期创业后，下一步如何走，方能成长壮大，做优做强?我认为同样要着眼于“新”，就是创新。现在，我们的企业身陷红海――苦不堪言的惨烈的竞争环境，恶性竞争加剧、利润减少、市场变得越来越血腥，行业进入恶性竞争，空间饱和，企业进入微利时代。对于未来之路还处十一片空白的中小企业来说，当务之急是要跳出惨烈竞争的红海，根据自身的优势，找到自身企业的价值创新，在这片白纸上描画未来发展最新最美的文字，走新兴产业之路，开创属于自己企业的一片蓝海。

创新的行动就是赋予资源以创造财富的能力。在一国经济中，最大的资源莫过于“购买力”，但是购买力却是具有创新精神的创业者创造出来的。19世纪初，美国的农民几乎没有购买力，因此他们无力购买农业机械。市场上有几十种收割机器，可是不管他们多么想获得这种机器，却没有钱来买。于是，这些收割机的发明人之一――赛勤斯・麦考密克便想出了分期付款购买法。这一办法使农民能够用今后的收益，而不是用过去的积蓄来支付买收割机的贷款，从而突然之间农民便具有了购置农业机具的“购买力”。分期付款购买实际上改变了各国经济的面貌。不论是哪个国家，不管它的生产水平如何，一旦实行了这种办法，经济就由供应驱动型变为需求驱动型。

世界是平的，世界更是新的。新兴市场孕育新兴产业，而新兴产业是依托技术创新、产品创新、服务创新等给消费者创造一种全新的价值享受，所发展起来的一种从无到有的新产业或新行业。新兴产业的特点，没有显性需求，没有定型的设备、技术、产品以及服务，没有参照，没有政策，没有成熟的上游产业链。中小企业对市场反应敏锐，决策果断，快速；管理灵活，创新实施快；更易于激励机制调动研究人员创新积极性；易于把握创新的机遇；创新意识强。中小企业在没有定型之前，没有任何包袱，最适合做新兴产业，完全可以轻装上阵，只是要注意运用商业模式和技术、产品、服务的创新去打破垄断，寻找空白点。

蓝海永远不是一片独立的、开阔的海域，它紧紧依存在于红海的周围，它与红海只有半步之遥，是以红海为基础，以需求为导向的，必须不断根据红海的变化进行相应调整，做一个红海的开拓者。因为红海会不断扩大，吞噬蓝海，只有土动的，不断拓展红海的边界，在超越对手与自我超越的过程中获得并持续拥有蓝海优势。

格兰仕在成本上不断超越对手与自我超越，其微波炉产能为160万台时，把出厂价格定在80万台的成本价，产能330万台时把出厂价定到160万台的成本价格，当产能到1600万台的时候，出厂价格就定在了800万台的成本价，使对手望尘莫及。

北京一家科技有限公司的陈总在中关村有过3次创业的经历。他特别强调两点：一是创新就是差异，就是与众不同，包括企业定位、商业模式、市场营销策略、人才结构、管理模式、核心能力；二是企业的发展需要有一个清晰的定位和发展战略，每一步做什么都很清楚。因此中小企业在创业时选择做什么是非常重要的事情。

在施乐公司占据影印机市场统治地位的时期，IBM、科达等公司也曾采用过与其相同或相似的战略与施乐公司争夺市场，但都未能取得成功。一个重要的原因是他们未能发现或创造一个独特的战略地位，而是希望通过“克隆”施乐的战略来争夺施乐的市场份额，佳能公司则采用了完全不同的战略。有别于施乐，佳能选择了中小型企业和个人用户作为目标市场，强调不同于施乐(强调复印速度)的质量和价格利益，通过不断地渗透影印机市场，发展成为销量最大的市场领先者。

许多企业的成功经验表明，在不存在技术革新的情况下，任何企业要想在激烈的竞争中取胜只有打破行规，进行战略创新。在战略创新上，企业都必须思考以下三个基本战略问题：(1)谁是我们的顾客?(2)我们应为这些顾客提供什么样的产品或服务?(3)我们应如何有效地提供这些产品和服务?要确定企业战略，管理人员必须对这三个问题作出正确回答。

随着时间的推移，某个行业的战略定位空间会逐渐被不同的企业填满，即这些企业利用大部分可能采用的技术与分销方法，为大多数细分市场提供各种形式的产品或服务。战略创新指企业发现行业战略定位空间中的空缺，填补这一空缺，并使之发展成为一个大众市场。战略定位空间中的空缺可以是：(1)新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场；(2)顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要；(3)为目前或新出现的顾客细分市场生产、传递或分销现有的或创新的产品或服务的新方法。顾客爱好、技术、政府政策等外部环境变化都会引起这些空缺，企业也可主动创造空缺。

尽管如此，但目前中国中小企业有一个致命的硬缺失，就是缺资本。很多中小企业甚至微型企业，常常感叹他们的技术高超，而且很多技术都是核心的东西，有些达到或超过世界水平。由于技术研发投入太大，企业已经没有钱更换设备、建立渠道、建新厂房、招聘人才等，因此也就无法规模化生产，于是大量新技术无法转化成产品，好技术藏在深闺人不识。从这方面看，中小企业必须学会融资，实现金融创新。

中小企业一般都处在创业初期或产品研究开发阶段，注册资本较少，资产规模也很小。企业可以通过引入必要的战略性投资伙伴，吸引一部分风险资本加入到公司之中。一方面能吸引新的股东注资入股，成为企业的战略投资者，从而提高企业的知名度；另一方向也能解决企业的资金需求。

山东一家手机软件开发公司在创立以后，凭借在手机输入法软件领域的研发，生产出创新产品，由于手机产业的一些特殊市场情势，公司在市场开拓方面出现了较严重的停滞，八九个月没有做成一笔生意。一个偶然的机会，公司与国内电信业巨头浪潮达成了战略合作协议，随后，浪潮先期投入20万资金，解决了公司资金困难，同时，在产品技术开发和市场开拓方面也给了一定的帮助和资源共享，企业也由此走上了飞速成长的“快车道”。

2000年创立的杭州一家生物认证技术有限公司在嵌入式指纹识别技术领域取得了技术上的突破进展，起步以后飞速发展，引起了广泛关注，也引来了国内和国际知名企业的青睐。由于公司整体的产业方向上与Intel的战略相符，2001年4月，Intel公司向该公司投资。一夜之间，该公司资产规模陡增40多倍，从此公司迈上_了一个新的发展平台。用公司李总的话说：“Intel、贝岭的投资对于公司来说，资金是一个方面，这两家企业在技术、市场、管理以及品牌影响力上的优势更是我们要借鉴的，投资不仅使我们具有了技术、资金和持续发展的优势，而且为我们创建厂一个产权明晰、目标明确、管理先进的企业平台。”

新兴产业本身就是一个未开垦的处女地，当企业开垦后有了市场，一大堆拓荒者立即就会跟上来，市场开始紊乱，这时候蓝海变成了红海，怎么办?实际上就是企业自己要超越、要提升、要飞起来，或者迁徙，迁到更深的、更广的蓝海当中去。企业只有持续超越，才能培养自己的核心竞争力。真正的蓝海思维，就是下雨打伞，缺什么补什么，补的过程就是超越的过程，这样企业就逐渐地提高了自己的竞争能力，也就不断走向强大。