做好“减法”才能做“加法”

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“我就是这个命”，当上级把重组和领导由剥离了优质资产的三大企业重组而成的华龙旅游实业发展总公司的任务交下来的时候，当过兵的可文水笑着对身边的人这样说。他知道，他接手的这个企业是个优质资产不多、多数子公司亏损、不良资产和负债数千万元、冗员众多的“姥姥不疼，舅舅不爱”的企业。要把这样的企业操持好，谈何容易。可这样的企业，他遇到了不止一个，各种各样的难事他解决了很多，性格中的坚毅与顽强，思考中的缜密与周详给了他攻坚的勇气和智慧。

举重若轻跨越难题

上世纪90年代初，北京首汽集团公司决定进一步改革企业结构，探索多元化经营，加快主体企业的发展。作为老国企，几十万平方米房屋的管理、工程建筑、职工子女幼儿园等一系列后勤问题成为改革的难题，解决不好就要拖改革的后腿。首汽成立了经营服务公司，把这些所谓后勤事业整合到一起，可文水承担了这个任务，他立下军令状，要变花钱后勤为经营后勤，三年内集团拨付的员工的工资递减60%，直至企业自负盈亏。他推行市场化物业管理，逐步取消各种计划经济时代留下的后勤功能，压缩员工人数，开发新的经营项目，让企业的后勤工作变了个样，也改变了员工的后勤观念，较早地在首汽集团解决了企业办社会这个沉重的负担。在首汽集团副总经理任职，他负责领导房地产开发，攻克了土地资源、资金筹措等一道道难关，实现了从合作开发到自主开发的跨越。出任华龙旅游实业发展总公司总经理后，面对这样一个由剥离资产组成的历史包袱沉重的特殊企业，他一点也没有退缩，只用了不到一年的时间就让企业变了个样。

打造出一个新华龙

华龙旅游实业发展总公司是由北京首汽集团公司、北京市祥泰旅游实业发展公司和华龙旅游实业发展总公司3家企业合并重组，于2003年6月18日揭牌成立的新公司。虽说是由3家公司组成，但公司的业务主体仍是原北京首汽集团的。说起北京首汽集团，很多人都知道，那是一家很有名的、以汽车运营服务为主体的企业，曾拥有汽车公司、修理公司、油料公司等30多家直属企业，员工近万名，汽车数千辆。2000年，首汽集团与北京市另一家知名汽车企业北京市旅游汽车公司重组，将优质资产剥离划入首汽集团设立并控股的首汽实业股份有限公司，对其增资扩股后又将该公司剥离出首汽主体，将其他一些与汽车业不直接相关的企业留在首汽集团。2003年首汽集团再与被剥离了优质资产的华龙公司和祥泰公司重组。3个缺乏优质资产的企业重组到一起，问题之多，困难之大可想而知。对此，可文水十分清楚，用他的话说就是新华龙是由“三国四方”组成，企业关系复杂，公司是“四多一少”，即亏损企业多（公司五分之四的企业亏损）、富余人员多（公司可安排的岗位只有700个，而人员确有1000多，机构臃肿，人浮于事）、不良资产多（亏损、负债数千万元）、历史遗留问题多、现金流量少。这么个1000多人、拥有60多个独立法人实体的企业，日现金流只有区区几十万元。公司面临着巨大的生存危机。

困难没有吓倒可文水，他带领领导班子和员工开始了一场改造华龙的攻坚战。

首先是解决四多问题。揭牌后可文水组成专业团队，制定政策，设计方案，立即开始对四多的清理。他带领领导班子深入各企业，实地调查、分析现状，为确定改革方案打下了基础。经过近半年的艰苦努力，公司通过并、破、关、停、裁等手段，解决四多问题取得了很大进展，直属企业由重组时的19个减为12个，亏损企业关、停30多个，裁减冗员300多人，总部人员由60多人压缩为30多人，公司中层管理人员减掉了28个。到2004年年初，揭牌时提出的清理目标已全部实现。新华龙以房地产开发为主业，房地产业、物业服务和汽车服务业三大业态的架构已经形成，历史遗留的资产关系和企业隶属关系的整顿也取得了明显进展，公司的产权和资产结构得到改善，企业出现了发展的良好势头。

战略攻坚峰回路转

在解决“一少”的问题上，可文水倾注了更大的精力。他采取了四个战略。

一是加大房地产业开发力度，加快房地产项目筹划，努力形成房地产业滚动开发态势。揭牌后的半年，他带领领导班子和房地产公司考查了十几个房地产项目，成功实现了“华龙美树”商品住宅工程的开发并取得了另外两个项目的开发权。

二是盘活存量，开发利用现有房地产资源，努力实现收益。他设立了开发部，专门负责销售管理公司拥有的写字楼、库房、门面房等物业，使公司的这些资源得到了开发，每年产生数百万元的收入。

三是以市场为导向，捕捉发展机遇，进军房屋经济领域。居民收入增长，改善住房条件，不动产投资及拆迁临居增长等信息使可文水意识到，房屋经纪市场将有良好发展前景。而且，华龙公司管理着60多万平方米的住宅物业，也形成了公司特有的资源优势。于是，在新华龙揭牌1年后的2004年6月18日，华龙经纪公司隆重揭牌。一年多来，这个新公司凭借资源和诚信优势已成长为全国百强经纪公司之一，在市场中形成了一定的影响力。

四是大力推进子公司和控股公司的改革，提高市场竞争力，改善经营状况。华龙公司企业众多，但真正效益好的确少，多数企业是勉强维持，虽不亏损，也不能为总公司做多少贡献，并且存在很大的经营风险，市场地位十分脆弱。为了解决这一问题，可文水指定一名副总经理牵头组成一个小组，分不同行业、不同企业进行环境、企业现状、优劣势的调研和分析，并在此基础上设计出公司的三年发展规划和每个企业的个性化解决方案。根本思路是通过企业机制的改革和业务的调整，避开劣势，扩大优势，发展强势。比如，根据饭店装饰业市场化程度低，竞争不规范的情况，提出了利用公司的装饰企业技术力量强、装饰品质高、设计理念新的优势，开发中高端家装市场的方案，力争使家装业务逐步成为主体。根据公司仓储业只有库房出租，没有物流资源的现状提出了引进战略投资者，开发物流市场的方案。目前，饭店装饰业已成功进入家装市场，仓储企业也初步引进了物流理念和运行模式。

三年规划的实施明确了公司的发展方向，调动了全体员工的积极性，为新华龙注入了强大的发展动力。公司的知名企业、北京市星级驾校首丰驾校的年利润猛增了一倍。

“办法总比困难多”，这是可文水常挂在嘴边的一句话。经过两年的努力，华龙实业已从重组时困难重重、问题成堆的窘境中走了出来，“四多”问题没有了，公司经营步入了良性循环。目前，华龙实业已成为一个总资产近10亿元，拥有全资直属和控股企业12个，参股于9家企业，经营领域涉及十几个行业，主要划分为房地产业、物业、汽车服务业三个业态，以房地产开发为主业，并涉及一、二手房销售、饭店、住宅装修装饰、物业管理、物流配送、车用暖风机制造、驾驶员培训、职业技能鉴定、汽车销售及维修、影视文化商品筹划、拍摄和销售等领域，具有卓越的房地产开发能力和提供多项产品与服务能力的企业。

干实事才能干成事

可文水为人坦诚，最忌虚假和空谈，最烦那些虚话假话弯弯绕，不能干实事的人。他认为，“事”是到达目标的距离，你干成一件事就离目标近一步，不干事，目标永远达不到。他的座右铭就是“用减法干活”，就是干成一件事少一件事，干事要实，不要花架子复杂化，这种风格体现在他工作的方方面面。

企业刚重组时，很多人说这是一个筐，装了些没人愿意要又扔不得的东西，在干部大会上，可文水没讲理论，没讲重组的意义和必要性，他只讲了如何调整资产、如何分流人员，如何降低成本等8件实事。告诉大家，我们要用这些办法把筐变成一个聚宝盆。为了把事抓实，他件件事落实到责任人，还明确了督察、督办组，自己随时抽查，这些方法非常有效的使工作落实到了实处。他尽量压缩会议时间，不开虚会，开会必讲事。他甚至改革会议形式，数会合一，决不浪费一点时间。去年，驾校改革提上日程，为了准确掌握驾校业的信息，设计出最符合市场，符合企业实际的改革方案，他亲自带队走访了北京东西南北十几所驾校。这样一种干实事作风深刻影响了领导班子和整个公司；在华龙，听不到浮夸和空泛的议论，见不到游手好闲的人，全公司形成了一种忠于职守、实干有为的干事文化，积蓄了可不败于自我的道德力量。

在可文水的办公室里，挂着一幅笔力钢劲、字体厚重的字：“忠诚”。那是一个著名书法家给他写的，这两个字准确的反映了可文水对工作、对朋友、对同事和做人的态度。忠诚让他投入，给了他力量和顽强。靠着这，他把企业带出了谷底。现在华龙实业正在爬坡，国有独资企业正在策划改制，房地产业正在规划向旅游地产进军，开辟地产开发的新领域和新理念。公司在“以人为本、诚信为先、创新为源”宗旨指导下正扎扎实实地贯彻三年规划，一步一步地向资本结构多元、核心竞争力强大、品牌特征突出、可持续发展能力良好的目标迈进！