如何控制内部承包风险提高企业经济效益

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摘要：本文论述了施工企业实行内部承包制后出现的各种问题，提出了如何控制内部承包的风险，提高企业经济效益。

关键词：内部承包制 施工企业 控制 承包协议

1前言

我国建筑市场上一直是一枝独秀、繁荣兴旺，这其中，一种以“内部承包制”为主要形态的管理模式起到了推波助澜的积极作用。所谓建筑企业内部承包，是指建筑施工企业与承包人之间通过签订协议，许可内部承包人在企业资质范围内组织施工人员、施工物资及资金等众多施工因素，完成一定的项目施工，实行独立核算，自负盈亏，而内部承包人向施工企业缴纳管理费的一种承包经营模式。 要防范和控制内部承包的法律风险，唯有先理顺施工企业与承包人的关系，才能对症下药。在经营机制转换过程中，不重视企业内部承包制的完善与管理，致使企业效益和形象、企业的整体素质及发展能力都不同程度地受到了影响。

2 施工企业内部承包制存在的主要问题与原因

（一）在承包对象上，企业对承包人缺乏必要的严格审核和把关。

施工企业内部承包制都是以工程项目为承包基础。而在承包人的选择上，则一般都是“谁承接到工程，谁就是承包人”，对外由企业签订工程合同，对内再由企业与承包人（项目经理）签订内部承包协议。

但是，由于内部承包措施不配套，完善工作没跟上，管理手段不健全，以及“谁承接到工程，谁就是承包人”这种草率选择承包人的做法所固有的弊病，给企业的正常运转和长远发展带来了隐患。

随着企业内部个人承包的自然扩张，一些不具备条件和资格的、既没有成建制的施工队伍又无必要的设备和资金、既缺乏经营管理能力和承担风险实力又缺乏诚信素质的“包工头”趁机混入了承包者的行列。这些人扛着企业的招牌，挂着建安公司的旗号，私招乱雇施工队伍，东凑西借设备、资金，开工时红红火火，半途遇到难题或出了问题，便束手无策，有的为逃避责任和承担损失，便将“一副烂摊子”工程扔给了企业。

（二）在承包内容上，承包内容的简单化，引发和助长了承包人的短期行为。

施工企业内部承包协议对承包者基本上是通过工程量大小上交多少管理费为主，而在合同履约，队伍、资金、质量、安全管理、职工分配等方面，缺乏硬性的措施制约，有的即使附带作了些规定，订了些奖惩条款，但在实际运作中是“软”的、空的，重奖轻罚，激励机制偏重于风险机制和监督、约束机制。

内部简单化的承包，引发和助长了承包人的短期行为，承包人往往以“保证上交”或“提前上交“为由，千方百计摆脱企业的管理与监督，不愿受制约，更不愿承担风险。实践证明，这种做法对企业发展是很不利的，因为承包人造成的负面影响，直接影响到了企业的形象。

（三）“以包代管”的承包方式使管理走向粗放和简单，包与管的结合还是分离，直接影响到承包效果的好与差。

以包代管使企业对承包者的经营活动放弃了及时的、经常的、有效的监督和制约，许多问题不能消灭在萌芽状态，企业难以进行事前控制或事中补救，导致资金运转、工程质量、安全生产、施工工期、职工分配、队伍稳定等亦难以得到保证。

以包代管还助长了一些承包人认为“包”后不需管，也不服管的倾向，有的瞒上欺下、弄虚作假，有的偷工减料、野蛮施工、唯利是图，更有的为多承包到工程，不择手段搞不正之风，搞恶性竞争。

以包代管致使企业对内部工程承包中的人、财、物等失去了控制，从而加大了企业的风险。

3 完善施工企业内部承包制的管理思路

（一）谨慎选择内部承包人。

建筑工程项目大部分都是隐蔽工程多，因为它的不可见性，在施工中容易出现很多质量问题。施工企业只能在承担责任后，再根据内部承包合同的约定追究内部承包人的责任。但因内部承包人，其赔偿能力非常有限，即使施工企业根据内部承包合同内部承包人且胜诉，其损失往往也很难挽回。在桩基市场的激烈竞争中，企业在内部把工程项目优先安排给提供该业务信息并具体联系、洽谈的经办人承包经营，本无可非议。但是实践证明，这种“谁接到工程，谁就是承包人”的盲目、草率的做法，必须改进。企业必须对承包人事先进行全面、慎重地审核和选择。因此，施工企业在签订内部承包合同前，应严格审查内部承包人的资信，全面了解内部承包人的从业经历、工作业绩、经营管理能力和承担风险实力。

实践中诸多承包人都是因为缺乏相应的资金和承担风险的能力，所以施工企业可以要求内部承包人提供一定的财产作为履行内部承包合同的担保。这种担保承包，会增强内部承包人的风险意识和守法经营、安全生产、文明施工等方面的自觉性，从而有利于保证承包经营活动的效果。对于内部承包人承诺提供的保证金，应当在落实到位后方可交由其承包，避免保证不能按期到位给公司带来的被动。

（二）签定严密的内部承包协议。

签定严密的内部承包协议，在合理分配承包人与公司权利义务的同时，积极防范内部承包风险。承包内容应科学化、合理化、规范化，在完善中还要注重承包内容的可行性和有效性：

1、设定合理的付款方式，既不至于让公司风险过大，也不至于让承包人丧失积极性。实践中公司与承包人约定公司收到工程款后再扣除管理费后将余款全额支付给承包人，在项目部未能将前期工程款专款专用的情形下，前述付款方式无疑会使公司面临的风险加大。

2、鉴于承包人转包可能造成的风险，承包协议应约定承包人转包或未经公司同意即分包情形下应承担的违约责任以及公司对承包协议的单方解除权。

3、对于因承包人原因致使公司承担连带责任或者先行承担责任包括导致公司帐户被查封的，承包人应按约定承担违约责任，违约赔偿的范围应尽可能细化。

4、要有利益制约措施。承包内容一定要盈亏平衡，功过同视，奖罚分明。既要有激励措施，也要有监督和制约条款，有了这些条款，企业才能有章可循、主动有效地进行管理

（三）加强对工程质量、安全、进度的监督和检查。

完善了承包内容，签订了承包协议，还必须强化各项预控措施，不能“一包了之”，要在顺境中居安思危，在逆境中居险思变，就必须要加强对工程质量、安全、进度的监督和检查。

1、、施工企业在平时就要派遣总部的力量对项目部进行支援，指导项目部在中间结构验收和竣工验收等关键阶段的工作，对项目部制作的工程资料进行必要的审核和完善，切实帮助项目部提高管理水平，维护项目部的合法权益，最终也是保护施工企业自身的利益。

2、项目部的各项计划包括进度、成本、质量、安全的制定及修改应在公司的掌控下进行。建立对项目部现场包括帐目的定期或不定期核查制度。只有掌握第一手的信息，才能在项目部出现问题时，对症下药。

3、 在经营上，企业要与承包人一起主动处理好与甲方的关系，善于及时依法维权。一个工程项目的顺利实施，自始至终离不开施工企业与甲方的紧密配合。

4、实行严格的领款程序，在建设单位工程款支付到施工企业帐户后，不能在扣除管理费后即将款项全部划给项目经理。应当结合工程预算造价、施工进度和项目部的成本支出来付款，大额资金的支付必须有真实、合法的使用用途。。

4结束语

总之，建筑企业内部经营承包制在给施工企业带来巨大利益的同时，也让施工企业承担了很大的风险。施工企业应引起足够的重视，在实践中不断完善这种制度，并一旦出现问题，应及时干预，及时采取相关补救措施，以确保企业的效益和正常发展。