死中求活看绝招

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让企业从困境中起死回生的救星不在于增加投资，而在于人，在于人的思想与方法，迪瓦因的招数证明了这一点。

迪瓦因的历史

佩特科公司请来的这位“高人”名叫布赖恩・迪瓦因，是一位有着光荣历史的创业高手。他曾经和其他7名伙伴一起，创办过美国历史上最成功的玩具公司如意玩具公司，经过18年艰苦奋斗，使如意玩具公司的年销售额达到45亿元，在上世纪70年代和80年代曾经垄断美国的玩具和游戏市场。上世纪80年代末，因为厌倦了总是作为副手的生活，希望能够独挡一面，迪瓦因离开如意玩具公司，加入了一家沙发仓储式商店。这是一家家族式的企业，公司曾一度陷入困境，为了企业发展，出于融资需求，该家族曾被迫将企业多数股权出让，但同时与投资者签订协议．如果他们能够在一定时间内，使投资者达到某个赢利目标，该家族有权将企业重新收回。这个协议保护了双方的利益。在迪瓦因的带领下，企业实现了跳跃式的发展，该家族获得了足够的现金，得以将企业重新从当初的融资对象手中购回。因为这段历史，迪瓦因在美国企业界名声鹊起，被视为困境中的企业的救星。也正是因为这个原因，处于四面楚歌声中的佩特科公司经人介绍，找到了迪瓦因，希望他能够屈尊到佩特科就职，对佩特科施以援手。迪瓦因接到邀请后，飞到洛杉矶，来了佩特科公司，他看到的是什么呢?简单说，他看到的就是一个烂摊子，员工无精打彩，顾客寥若晨星，讨债的倒是不少；供应商拒绝继续供货，银行拒绝贷款，设备老化，仓库中货物变质……总之，没有一样东西是令人开心的。任何企业经营者看到这种情形都会感觉头痛，迪瓦因却决定激流勇进。

迪瓦因上任后，不像一般新上任的企业经理人面对困境中的企业所通常会做的那样，为了个人名誉或董事会要求快速见效的压力，采取一系列大刀阔斧的改革措施，甚至不惜实行休克治疗，指望企业在短时间内就改头换面。如果是这样的话，那迪瓦因就不是迪瓦因了。经过认真观察，迪瓦因认为对像佩特科这样的一位重症病人，如果采取过大的改革，所引起的震荡很可能使企业难以承受，从而雪上加霜。因此，他决定实行和风细雨式的改革，希望通过春风化雨使佩特科起死回生。

确立合适的竞争对手

迪瓦因上任的第一件事就是为佩特科确立一个竞争对手。根据自己长期经营企业的经验，迪瓦因认为没有竞争对手的企业是危险的，没有竞争对手的企业，容易陷入盲目自大，失去前进方向，从而逐渐使企业陷入倒退；同样，选错竞争对象的企业也是危险的，选错竞争对象，只会让你树立错误的目标，在错误的道路上越走越远．慢慢也会使企业陷入困境。因此，迪瓦因上任后做的第一件事，就是进行深入的市场调查。在众多的同行中，迪瓦因精心为佩特科选择了一位竞争对手。这位竞争对手的业务做得很大，业绩也很出色。迪瓦因仔细分析了对手的竞争策略．发现对手就是以超低价为杀手锏，以超低价来争夺顾客，超低价是对手主要的竞争优势。同时，迪瓦因也发现，这位竞争对手对经营环境的营造似乎漫不经心，嘈杂的环境会令宠物感到不安，从而使它们的主人感到不安。所以，他看到来这个店消费的顾客．总是显得匆匆忙忙，缺乏耐心，总是拿完东西就走，以免自己心爱的宠物提出抗议。迪瓦因认为环境嘈杂是这位竞争对手主要的弱势。

对于这位竞争对手的优势，迪瓦因觉得自己难以跟进，因为他不想使佩特科落入低价竞争的陷阱，那样，会使企业难以获得必要的利润，从而影响企业的眼前生存和长远发展，但他也不想对手独享超低价之美．为此．迪瓦因使出了一点小小的花招。他让员工在店里树起了醒目的告示牌，宣称自己店里的宠物食品与宠物用品为全城最低，如果有顾客在别的商店发现更低的价格，佩特科愿意给他们退货甚至赔偿。迪瓦因使出这一招也不是瞎来的，事前他经过了详细的调查和仔细的观察，他发现那些豢养宠物并愿意到商店为宠物购买专用食品和专用物品的人，普遍比较富裕，属于对于价格不敏感的那一类顾客。事实是．自从采取这一措施后．前来佩特科购物的客户大增，而因为佩特科比别的商店同类商品贵几块钱前来要求退货或要求赔偿的顾客寥寥无几。迪瓦因认为，低价口号之所以吸引人，主要不是为了满足顾客的实际需要，而是为了满足顾客的心理需要。

针对竞争对手的劣势，迪瓦因在经营环境的营造上苦下功夫，标志醒目，店堂明亮，装潢漂亮，不但可供顾客从容购物，而且顾客累了，还有专门供顾客休息的地方，那里有图书馆和咖啡屋，免费供顾客享受。迪瓦因甚至还在店里专门修建了宠物乐园，比如狗酒吧之类，心爱的宠物玩得高兴，顾客坐在旁边看得也高兴．这些措施使佩特科人气暴升，良好口碑在顾客中不胫而走。迪瓦因的体会在，针对竞争对手的优势，要努力化解针对竞争对手的劣势．要努力改进。

用好手中的牌

迪瓦因到佩特科上任的时候，佩特科可以说是一团糟，而其中最糟糕的莫过于库存商品变质，供应商又拒绝供货．企业面临无米下炊的危险。迪瓦因在仔细分析了形势后，认为这种情况是可以化解的。根据自己过去经营企业的经验和曾经身为一名供应商的经历，他理解供应商不愿与佩特科打交道，并非无货可供或不愿意为佩特科供货，而是担心货物供应后．货款收不回来。为此，他找到一个一个供应商，与他们分别谈判，邀请他们到店里，亲眼看看佩特科的变化，并请求他们恢复供货。他特别强调只是首先恢复“少量供货”，表现出处处为对方着想的心理。他的说词是，如果佩特科，那么，各位供应商原先被佩特科大量拖欠的货款就真的有可能变为泡影，如果佩特科能够恢复经营．并扭转形势，那么将来就可以将拖欠供应商的货款还上。一方面是再冒一点小小的风险，以便将来有机会将大量的拖欠款收回；一方面是不愿意继续承担哪怕一丁点儿的风险，但以前的大量欠款就真的会鸡飞蛋打。供应商在两相权衡，同时亲眼看到佩特科的巨大变化后，纷纷同意恢复对佩特科的少量供货。通过这种办法，迪瓦因还为佩特科重新争取到了原来那家贷款银行继续放贷。

迪瓦因巧妙利用手中的牌，利用对方不愿接受损失的心理，解决了上任以后的两个最大难题。迪瓦因的体会是，对于客户的心理和最大担心，经营者一定要做到心中有数，然后有针对性地采取措施。没有一个真正的商人会因为意气之争，而甘愿承受更大的损失，拒绝继续往前走一小步，继续冒一点小小的风险来化解损失，关键是你让对方相信，你是关心他们的利益的，同时，你对自己的声誉非常珍惜。通过重新建立对方的信心和使用合适的词藻，既让对方明白他们的处境，又不激怒对方，通常都能够解决问题。

不做损己利人的事情

迪瓦因刚开始到佩特科上班的时

候，发现一个奇怪的现象，就是每个月的头一周，公司总是人山人海，热闹非凡，一派兴旺发达的样子，然后，在随后的3周里，公司又会变得冷冷清清，门可罗雀。开始的时候，迪瓦因不明白这是怎么回事，细打听之下，才发现原来每个月的头一周是佩特科的固定折扣周。在这一周里，佩特科总会规律性地进行大规模的折扣营销，折扣幅度之大，让佩特科毫无利润之言。佩特科仅有的一些顾客，总是习惯在这一周蜂拥来到佩特科，像发了疯似地抢购，一买就是一大堆，然后在剩下的三周里，他们就在家里消耗这一周所购买的货物，等待佩特科下一个月头一周习惯性的大减价。迪瓦因觉得这种方法真是愚不可及，像这种赔本赚吆喝的事，在他的职业生涯里他见过很多，对这种行为，他总是嗤之以鼻，他从来没想到过这种事竟然会发生在他领导的企业里。

迪瓦因当即要求属下停止这种损己利人的做法，但是属下报告说，因为折扣是规律性的，所以广告早都印刷好了的，还剩下好几百万份，如果不用就全都浪费了。迪瓦因简直要气疯了，他花了好大力气才克制住自己没有发火。他冷冷地说：“把这些广告扔进垃圾桶，至少还能节约一些分发广告的费用吧。”

关于广告，迪瓦因还发现一个问题，就是佩特科的广告虽然是出于本店促销的目的，但间接也是在为生产商进行产品广告，为什么所有促销广告费都是佩特科独自承担，那些同样得益的生产商却一个大子儿不掏?为此，他要求生产商与佩特科一起负担促销的广告费。开始的时候有一些困难，生产商吃惯了“白食”，非常不情愿为此掏钱。为了让生产商掏钱，迪瓦因想出了一个招数，就是让生产商拥有促销商品的定价权，允许生产商在佩特科提供的参考价格上，作一定程度的浮动。以前从来没有人想到这个问题，而实际上生产商对这个问题十分关心，因为有时候佩特科将商品的折扣幅度打得实在过大，以致影响到生产商在全国的价格系统，引起其他零售商的不满。如果他们停止对佩特科供货，总会有其他一些不那么有名的宠物食品、宠物用品和宠物服务生产商愿意为佩特科供货，靠着惊人的低价蚕食原来那些生产商的地盘，全国这样的生产商多得是，佩特科非常方便就可以找得到。市场份额对所有企业来说都是宝贵的，几乎就等同于企业的生命线，决不能轻言放弃，这使为佩特科提供货物的生产商左右为难，头痛不已。现在，迪瓦因情愿将定价权交还给他们，前提是让他们共同负担一部分促销广告费。所费不多，而解决了一大头痛难题，生产商都觉得比较乐意。过去，每年佩特科用于商品促销的广告费就达300余万美元，这笔钱几乎全都要佩特科自己掏腰包，自从迪瓦因实行生产商以分担广告费换取促销商品定价权的措施后，现在，佩特科只需负担促销广告费的1/6，其余费用均来自生产商，而且迪瓦因有信心，将生产厂商提供的广告促销费开发成佩特科一个新的利润增长点。

迪瓦因认为商人就应该在商言商，为社会做奉献是一回事，做生意则是另一回事。如果是出于回报社会的需要，那么，在企业能够承受的范围之内，即使损己利人也应在所不惜，这是企业必须承担的道义责任。但如果是出于做生意，这种损己利人的做法就未免太奇怪了，他认为这是企业经营者缺脑子的象征之一。

总是比对手领先一步

迪瓦因上任以后采取了一系列针对性的措施，这些措施使佩特科公司逐渐摆脱了经营困境，现在，佩特科可以和它的竞争对手们平起平坐了。但是，迪瓦因认为这还不够，他认为一个好的经营者，不能仅满足于和竞争对手平起平坐，而应在阵营稳定以后，想方设法超越竞争对手。

为了实现对竞争对手的超越，迪瓦因决定对佩特科进行持续性的改造。改造的重点包括两个方面，一个是企业文化的建设，一个是新技术的运用，这都是针对竞争对手普遍不重视企业文化建设和漠视新技术运用采取的措施。

在企业文化建设方面，佩特科希望公司所有员工都能拥有对企业经营的发言权，为此他想了很多办法广开言路，一旦员工有好的想法或建议，他会亲自督促将这些想法和建议落到实处，并且大张旗鼓地对提出建议的员工进行表彰，让这些员工在名誉上和经济上都得到明显可见的好处，这大大激励了佩特科员工的上进心。同时，迪瓦因努力在企业中营造安全和快乐的概念。迪瓦因所谓的安全，不是简单意义上的安全，比如工作不出事，不要让员工身体受到损害，他所谓的安全，是一种心理意义上的安全，让员工觉得佩特科是可靠的，可以终身依赖和托付的。所以，即使在最为困难的时候，在企业财务最为吃紧的时候．在所有竞争对手都在努力裁员的时候，迪瓦因也坚持不解雇员工，除非这名员工做得实在是太过份了。否则，他宁愿想些别的办法来渡过难关，这使他获得了员工极大的信任，员工在佩特科真正有一种身处安全港湾的感觉。竞争对手的员工都非常羡慕佩特科的员工，希望有机会到佩特科去工作，这使佩特科的员工感到非常骄傲。作为回报，他们更加努力地投入工作，使公司在整体上形成了一种奋发向上的气氛。

迪瓦因最为令人费解的举动就是，他总是非常固执地拒绝员工的辞职。每当有员工提出辞职，迪瓦因就会感觉非常伤心，觉得是因为自己的原因，使员工感觉不快乐，感到在佩特科没有前途。他会收起员工的辞职报告，然后一而再，再而三地找这些想辞职的员工谈心，想方设法搞清楚他们到底是为什么想辞职，是因为对收入不满意，还是因为觉得自己在佩特科不能够人尽其才？然后他会想方设法去满足对方。迪瓦因并不担心有人会因此得寸进尺，提出过份的要求。事实上，他相信每个人都有自爱之心与自知之明，如果你真心地对待对方，对方也一定会真心地对待你。如果真的是因为公司的原因，造成了员工在经济上或职业上的损失，那么，就必须立即加以纠正，反过来说，这对企业也是有好处的。到目前为止，在迪瓦因的手下，只流失了一名员工，那是因为迪瓦因觉得这位员工找到的那个新职位，确实是一个好职位，是佩特科难以提供的，他觉得自己不应妨碍这名员工的前途，在再三挽留之后，迪瓦因决定放行。

在技术上，随着经营状况的好转，迪瓦因力排众议．不惜代价，为佩特科上了一套全新的信息系统，通过这套系统，佩特科可以有效地收集和管理客户信息，细致到包括某位客户一般都是什么时候前来佩特科购物、一般都买些什么样的商品、每次购买的数量。一旦有两三次这位顾客没有“按时”前来佩特科消费，佩特科的客服人员就会打电话向其询问原因，是对佩特科的服务感到不满，还是因为对方豢养的宠物发生了变化。通过这套系统，佩特科实现了最低的顾客“沉没率”，同时，实现了最优的存货周转率。目前，佩特科每年的资金周转率达到了8次，而其他竞争对手最好的只能达到4次。资金使用效率的成倍提高，意味着企业赢利的成倍增加。

迪瓦因在经营中始终保持着小心谨慎的作风，比如，每当想推出一个新的服务举措，或者采购一个新的商品品种，他总会不厌其烦地进行反复测试，看看这种新的服务举措或这种新产品受顾客欢迎的程度，计算其投入产出的比率，如果结果是正面的，他就会进行大张旗鼓的正式推广，如果结果是负面的，则就此偃旗息鼓。这种谨慎试错的做法，避免了许多不必要的损失。