画出执行的“梯子”

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许多企业的员工和老板，在新年度来临的时候都会面临这样的问题：年终的业绩和年初定的目标差距很大，认真考核的话，几乎没人能够及格；新年度的目标，老板又和去年一样，不切实际，定得老高。老板还喜欢描述若干年后伟大的远景，听起来头头是道，往后的发展战略言之成理，但就是缺少了从现在到美好远景之间的战略步骤。结果，到下一年年底又和现在一样：无颜以对旧年的业绩考核，无力承担新年加大的目标压力。在这种情况下，企业所谓的规划就变成了“墙上挂挂手里画画”，目标管理成了每年的应景之作，不做好像不合潮流，做了又没有什么意义。

企业决策层喜欢在业绩要求上加码，也习惯陶醉于中长期目标的堆砌。加码可能是因为怕底下的员工达不到基本的要求，所以预留讨价还价的空间；堆砌可能是为了表现远大的志向，用来勉励自己鼓舞人心。但是，当眼高手低的事实一再循环发生的时候，就证明了企业的问题：无力执行所规划的目标，又无力规划可执行的目标！核心的原因也挺简单：不肯务实，不说、不听真话，不看、不想现实。

企业制定目标当然要清楚、要远大，但长期目标和短期(年度)目标却一定要建立关联。实行目标管理的诀窍是：上一层的战略就是下一层的目标，环环相扣相互支持。最上层先有具体期望，也就是目标，然后提出战略构想或方向，这些战略构想或方向就成为下一层高管的具体目标了。如果只是将上层目标分派给各相关部门或组织，会加减乘除的小学生就可以完成目标的细化了。今日企业之所以都有高、大、空的目标，不是目标不好，而是不踏实地从最高层的战略开始，层层落实到基层员工的日常战术，以致目标成空。

“执行力不足”是企业领头人最喜欢的解脱之词。总以为自己的规划完美，立意清新，都是高管、部属执行不力，才造成效果不佳。也难怪当《执行力》一书出版后，老板们如获至宝，纷纷推行加强执行力的概念，冀望员工改变心态增强执行力，企业的业绩就可面貌一新。可惜执行力的真实意义却没有被好好探讨。

企业的执行力是全体员工执行力的总和，员工的执行力与其主动性有关，只要招聘员工的时候不是瞎招一气，现任员工在岗位上的基本执行能力就可以借助学习、培训等手段得到提高。为什么会闹到“无力执行所规划的目标，又无力规划可执行的目标”的窘境？原来，企业员工真实的执行力是变动的，大部分的潜执行力是隐藏的，等待爆发的。

一般我们要求的执行力，都与员工个人的智慧、技巧和心态有关。这也是我们在招聘员工上岗时所需要注意的条件。有敬业精神而成熟的好员工，不论职业环境发生什么变化，他们总是尽其所能，稳定发挥应有的执行力；次一点的员工，可能因生活的刺激而影响当时的执行意愿；更有甚者，员工的执行力长期受领导、同事的影响而起伏。同一群员工，可能因为领导的更换，其执行力有天壤之别。所以，最有执行力的人，常常是团队里最能影响别人发挥执行力的人。

如果战略无法产生具体可行的行动计划，就不能单靠要求员工加强执行力来圆上层的梦想。要求战略发展，就要向下规划到务实的步骤上，人人都与战略和执行有关。养成这个习惯，我们就可以避免“需要执行的时候，人人都是战略批评家，需要规划的时候，人人又都是听从领导、拥护决策的执行家。”

目标、战略与执行可以各自成为大题目在理论上大加讨论，但也可以简单地落地实施。如果上层领导务实，花些功夫听听、看看和想想，带领员工把通往目标的梯子画出来，员工就不会再怀疑云端的彩虹了。