印度式家族企业

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情感CEO、家族董事会、股东家族，这些充满亲情的字眼原本不能与商业这样残酷无情的世界联系在一起。不过印度的家族企业却依靠这些取得了成功，载入了商业史。

家族企业并非鲜见，但是印度的家族企业却在世界商业史上独树一帜。追根溯源，大概是因为印度式家族企业有着管理上的独到之处和商业上的成功。

印度的家族企业大约起源于上世纪中叶，当时印度的商业初具雏形。令人吃惊的是当时95%的印度公司都是受家族控制。

现在印度的经济正处在高速发展期，在其中发挥显著效力的大多是中小型家族企业。有许多家族企业的历史可以追溯到19世纪。这类企业通常独步于国内市场，在全球化的冲击下，这些家族企业开始改变传统的管理方法，形成了独特的家族式企业管理文化。

情感CEO

如果说情感CEO有什么形象的体现，我们可以把他看作是分崩离析时的粘合剂，也可以把他看做印度家族企业机器摩擦太大时的油；他可以系纽带，也可以解开死结。

在印度，一个家族企业的良好运营，很大程度上取决双核式的管理。这在非家族企业，尤其是在现代企业管理中很难见。因为只有延续了多年的典型性家族企业才拥有这样的管理方式，而且多半是隐性的、深度渗透的管理方式。

作为企业管理者的家族头领毋庸置疑是能够领导整个家族及企业的，但是仅仅是领导力，显然无法形成凝聚力，对企业文化的形成也有所缺失。从传统的观念来看，家族企业比一般企业更容易形成凝聚力，更易管理，更少出现利益纷争。但事实上完全相反，家族企业由于亲缘关系，利益纷争更难以公开，规章制度更难以实施，私心和利欲更重，也更容易在内部形成各自为政的小集团，这在以利益关系为主的非家族企业中反而程度较轻。因此，家族企业在掌权者之外，还需要一个维系家族内部关系的粘合剂，类似于族长一类的“情感CEO”。

无形的推手

传统的印度家族企业中，扮演情感CEO的通常是家族中德高望重的人。这个职位不仅承担了巨大压力，而且在下一代继承以后可能成为新任领导者的牺牲品。但这个职位又是不可或缺的，作为家族成员同时又是公司成员的倾听者，他需要化解矛盾；作为家族力量的源泉，他也要有号召全员的影响力，对整个家族有着强有力的情感支持，抚平矛盾的锐化。在情感CEO的带领下，企业的文化和规范会逐渐成形，家族传统和价值会得到很好的保护。同时他还有着公关和人事经理的作用。有一个比喻可以精准地体现情感CEO的作用：将整个家族企业比作人体，那么公司的决策者就是头部，而情感CEO相当于心脏。

在很多情况下，情感CEO是由领导者的配偶担当。不管这个职位是由谁出任，这个人必须是有影响力和声望的。然而弊端在于，在公司交接到下一代的手中时，很难迅速找到又一个适合这一角色的人。一旦前任去世或离开家族，企业的核心凝聚力也随之被破坏。上述只是显性的弊端，更隐性的也是更具毁灭性的就是，情感CEO对于专业知识缺乏了解，仅仅凭经验来处理商业性事务。实质上这个职位承担着公司内部管理的职责，在商业市场越来越成熟的今天，对于家族企业的竞争力必然会有很大损害。因为家族成员对情感CEO裁决的绝对服从，难免会造成对某些错误决策的盲从，而对公司利益有所损害。这个职位的特殊性犹如双刃剑，在带来莫大凝聚力的同时也形成了锁链的困扰。

寻找担任人的变革

在印度市场迅速对世界开放的时代，这样的家族企业显然不适于生存。所以这个职务开始有家族以外的人担任。这样做的好处在于，避免了情感CEO专权或越权。另外，在处理家族内部事务时，对于成员违反规定的情况有更客观的判断。而有第三方参与的家族企业其成员行为会更规范，企业文化也更容易形成。所以现代印度家族企业的情感CEO多半是家族律师或是企业长期顾问。

在担任情感CEO的职务时，认知度和熟悉感是最重要的。双向的认知度便于家族成员对情感CEO的服从和认同；而情感CEO也能及时发现担任企业工作的成员的潜质和不足。这种能力需要担任者和某一家族企业长期的接触和深入。情感CEO对家族的亲密程度应该达到家族成员可以就私人问题咨询的程度。只有延续多代的家族企业才会出现这种特殊的管理方式。毕竟，家族成员是很难让外人插手管理的。

家族董事会的职责

现代家族企业改革中，最典型的莫过于将家族成员清除出管理层。虽然杜绝了家族极权管理的弊端，但是这也许会让公司失去家族延续下来的优点。而印度的家族企业很好地建立了规则体系，明确了家族成员对公司事务的干预度。他们基于的理念就是：家族企业并非以家族为导向，而是以利益为导向。

倘若企业第二代是无法胜任职位的人，第一代的管理者会在早期物色新的董事会人选（当然大部分还是由家族成员担任）。一般的企业董事会，除了听听季度报告会，在必要的时候表决公司管理职位的任命，参与到实际管理事务的几率很小。而印度的家族企业更注重的是将董事会融于公司管理中，和高管层起到相辅相成的作用，保证公司的稳定运行。

董事会的职责

一个家族企业董事会的首要任务是架构好良性运行的公司组织。董事会对于CEO的任命负有巨大责任。他们负责在家族第二代中寻找适合这一职务的继承人，对新的CEO提出建议、支持、补充、评价，在必要时甚至可以换掉不称职的CEO，在家族中寻找合适的人选。在董事会之外给予私下的建议也是必要的，这一点同样被企业管理者所忽视。

因为董事会同时也是有亲属关系的人，所以董事会内部信息的交换程度和开放程度都要大得多，董事和CEO建立的关系也近得多。在印度商业法则中，一个CEO必须是能够接受建议的，最需要建议的人往往最不愿意听到这类话。

CEO在执行决策时，往往存在盲点。董事会需要就最基本的设想和事务的紧急程度进行讨论和修改。在决策实施之前，董事会需要全面关注决策构想的进程，及时提出修正，物色适合执行的员工。

董事会并不是闭目塞听，等待季度或年度报告的神像。他们需要对公司的表现、财务状况有所监控和警惕，就管理和CEO达成一致。董事会是负有责任和有效率的集体，会不定期地进行轮换和重组。听到“顶端的声音”是董事会的职责所在，在听到声音的同时，决策的正确和对应性，是否符合法律和道德规范，也是董事会的职权范围。这种管理甚至要细到避免内部组织在利益上的冲突，决策的支出和管理所增加的临时费用。

权利的界限

董事会作为CEO的缓冲垫，分担CEO在危机时期的风险和责任，协调公司内部矛盾和维护公司外部形象。即使CEO对消极结果有所预知和防范，董事会仍然要分担相应的责任。他们参与到家族企业的管理中，又因为给与权限的限制而避免了全面控制，作为CEO的臂膀和公司高层协作管理，从而形成良好的运营状况。

在家族企业管理中董事会和公司高层的界限往往很模糊，现代印度家族企业多半由家族成员出任董事会，而公司高层则是外界招聘的职业经理人，两者的互相制约和互相协助对于企业制度的建立很关键。

对于董事会的轮换和重组，首先是在保证效率的前提下。整个董事会依然是公司的团队，这个团队的协调是最重要的，所以家族成员的摩擦决不能带进董事会。碍于亲情，换人虽然是痛苦的过程，从长久来考虑却是明智的选择。

生命周期

耐心资本

印度大多数家族企业并非上市公司，它们的股东是联合的固定群体，而股东群甚至是小型的集团性质。他们完全信任自己投资的公司，长期持有手上的股份，这种投资被称之为耐心资本。这种资本对于非上市公司的成长和长期发展起着决定性的作用。如果说上市公司的股东是公司的主人，未上市的家族企业和股东之间更像一种信任关系。一个历史悠久的家族企业，作为独立的经营整体，必然有着长期建立的管理优势。总体上看，家族企业管理的核心，都在关系一词上：家族成员间的关系，家族和股东的关系，家族和管理层的关系，都是一种长期建立起来的互信。所以家族企业的运营，实际上也是建立在网状关系上的互动。

遗憾的是，大多数家族企业并不重视与股东群体间紧密联系的建立，不懂得股东的耐心是公司发展资本的源泉，从而无法长期生存。

固定的股东群体

在印度，即使是中小型的家族企业也拥有长期的战略决策，与股东群保持了密切的联系，这是它们得以长期发展的原因所在。拥有团结的股东群体，就是风险指数低、信任程度高的资本来源。股东会把资本收益的90%重新投资，这对公司的壮大有良性的促进。

一个家族企业的软肋是股东的信任感、长期战略的支持度、对公司管理的参与以及在保证公司的良性管理和长期竞争力上达成一致。这些方面可以说对家族企业的资金流和创造财富的能力有至关重要的影响。

学会投入时间建立属于自己的股东群体，对股东灌输企业的文化理念，培养他们对公司的长期信心，将互动融入公司的管理体系中，是家族企业长期存在的基础。怎样赢得股东对公司的信任，也是家族企业改革的前提。只有在家族成员、股东、管理层之间达成三方信任，方能实现公司的长期发展。

这既是对传统价值观的一种维系，也是现代企业管理的体现。■

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