需求与供应链管理平衡计分卡
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摘要 应用平衡计分卡的思路，找出需求与供应链管理的相关KPI指标，为企业实施精准的供应链管理提供了有益的参考。
近几年，围绕平衡计分卡进行了很多讨论和研究，尤其是针对需求与供应链管理方面。笔者根据从事供应链与物流工作的经验，针对需求与供应链管理相关的KPI(关键业绩指标)进行了比较系统的研究、对比。
既然是“平衡”计分卡，各个分数指标之间必须是尽可能地相互弥补、相互平衡，因为没有任何一个指标能够反映问题的全部，譬如，人的正常体温一般在36.3～37.2℃，但体温在此区间，身体(体系)就完全健康?答案显然是“不一定”。需求与供应链管理作为一个体系，也是同样道理，需要的是“平衡计分卡”。此外，在设计、制定一个体系(组织)的平衡计分卡之前，必须要明确组织体系存在的使命与任务，这两个概念不清晰，平衡计分卡也无从谈起。
对于需求与供应链管理组织来讲，虽然其远景比较宏观，但其任务往往很明确：如何在尽可能保证供应的前提下，提高库存周转率，降低呆滞库存。
“保证供应”可设置的KPI：给客户及时交货，即OTD-On-time Delivery；
“提高库存周转率”可设置的KPI：库存周转率，即ITO-Inventory Turn-over；
“降低呆滞库存”可设置的KPI：呆滞库存的比例，即E&O-Excess&Obsolesce。
三者之间是相互联系、相互对立的，要保证OTD就得有库存，而且库存越多越好；库存多了，ITO上不去，而且可能产生更大的E&O；要想提高ITO，必须要提高OTD，没有及时出货，库存怎么可能降低；OTD、ITO也许都很好，但可能还有许多E&O，可能会导致“瞎忙活”：出了很多货，结果赚的钱全压到呆滞库存了。总之，这三个指标基本上是相互平衡、相互制约，符合所谓“平衡计分卡”的基本要求。
KPI的定义及公式表述
1 OTD-及时交货率
OTD是给客户及时交货的比率，分为两个子指标，一是OTDD-On-time Delivery toCustomer Demand，二是OTDC-On-time Delivery to Comnfitment。设置两个子指标的原因可用下例进行说明，客户本周的原始需求是100，企业只承诺出货80，并且也做到了，那么及时交货率是80／80=100％，还是80／100=80％?事实上，100％代表OTDC，表示完成了承诺的事项；80％代表OTDD，表示只满足了客户80％的原始需求。如果承诺80实际出货只有60，则OTDD=60／100=60％，OTDC=60／80-75％，OTD=60％×75％=45％。还有一种情况是，客户需求100，承诺80，由于种种原因实际出货90，那么OTDD-90％，OTDC=100％，OTD=90％。
由此可以看出，OTD是综合指标，反映了企业满足客户原始需求的程度及履行承诺的程度，OTDD表示交货的灵活度，用户要多少，企业能够给多少；OTDC表示承诺的事做到了，一旦做不到，OTDC会变成一个惩罚性指标，因为整体OTD会减少。三者之间的关系见图1。
2 ITO-库存周转率
库存周转率指库存周转的效率或次数，其标准公式为：库存周转率=销售的物料成本／财务期末平均库存。实际应用中，大多数公司采用的公式为：库存周转率=4×sum(MCOSn：MCOSn-2)／average(Inventoryn：Inventoryn-3)
其中，MCOS(materials COSt of sales)为销售的物料成本；Inventory指月底的库存；公式用3个月销售的物料成本之和除以平均4个月底的库存，再乘以4，表示一年的库存周转率。库存周转率越高，说明库存管理水平越高，库存周转越快，资金占用就越少。
库存周转率与现金流之间的关系为：C2C-AR+(365／ITO)－AP
其中，C2C指现金周转周期，AR指应收款加权平均帐期，AP指应付款加权平均帐期，365／ITO相当于库存持有天数。
通常情况下，AR／AP周期相对固定，可变的是ITO。ITO越高，库存周转越快，现金周期越短，经营所需运营资本越低。
值得关注的是，当企业的产值较大、物料销售成本较高时，库存周转率存在放大的现象。从理论上讲，在整个供应链管理水平一定的情况下，库存周转率应是相对稳定的。但在现实中，库存周转率确实存在放大效应，在供应链管理水平不变的前提下，销售物料成本增加，库存周转率会得到一定程度的增加。原因在于：
一是与呆滞库存有关。库存如同池子里的水，库存高了，很多问题(如呆滞库存)就被掩盖了，特别是销售物料成本较高时，总体库存水平较高，呆滞物料库存比率可能会相对减少，导致“有效库存”比率相对提高，ITO可能放大；
二是在销售较高时，各种物料的需求量比较大，MRP rescheduling的机会以及成功率应该较高，也会导致ITO升高。
3 E&O－呆滞库存的比率
呆滞库存指暂时不用或永远没有机会使用的具有风险的库存。不同行业对呆滞的理解有所区别，例如，电子行业通常以90天的需求为界限来定义E&O。
衡量E&O占总库存比率的目的，是明确现有库存中有多少是有风险的库存，从物料管理角度是看库存的管理水平；从财务角度是看库存作为流动资产，其不良资产的比例。
更深层的KPI
为了达到或支持上述三个KPI指标，往往还会需要第二层甚至第三层的KPI。实际上这个问题比较复杂，因为下层KPI实现了，并不能直接导致OTD、ITO的增加或E&O的减少，必须是几个二级或三级KPI共同作用的结果。
为了提高OTD-及时交货率，需要做到：
1 库存数据必须准确－IDA；
2 系统主数据必须准确－MDA；
3 供应商及时交货－SOTD；
4 供应商应具有一定的交货灵活度－SFLEX；
5 最好是100％SMI(供应商管理库存)－SMI％：
6 生产计划应及时达成－POTD；
7 最好拥有一定比例的成品、半成品库存－FG／semi-FG％。
以上7个问题都与OTD有关，都会成为制约OTD的关键因素，可以成为支持OTD的二级KPI。
这7个二级KPI除了与OTD有关，同时也支持ITO-库存周转率的提高、E&O-呆滞库存的降低。可以想象：
1 IDA-如果库存数据不准确，如何降低库存以提高库存周转率；
2 IDA-如果库存数据不准确，经常就会发
生“该来的不来，不该来的都来了”，因此可能会“重复采购”或“漏掉采购”，必然产生呆滞；
3 MDA-主数据也是同样道理，譬如，采购提前期维护不准确，很难保证不缺料。无计划的物料短缺会导致库存居高不下，呆滞自然会产生；
4 SOTD／SFLEX-供应商能够及时交货，而且不论什么时间要、要多少都可以满足，库存就不可能高，不可能产生呆滞；
5 SMI％一供应商管理库存更容易理解，达到100％的SMI，就可以实现“零库存”。对于E&O呆滞库存的减少，SMI是一丙“双刃剑”，容易麻木采购方的神经，使其物料管理水平止步不前。尤其是在设计改变或产品生命周期结束时要特别小心，否则很容易产生呆滞库存；
6 POTD-生产计划及时达成，及时交货了，库存就会减少，ITO就会提高；
7 FG／semi-FG％－持有一定量的成品或半成品库存，有利于保证OTD、提高ITO；对于E&O的减少也是有益的，只要原材料被及时消耗，E&O产生的可能性就会降低。
综上所述，需求与供应链管理的3个一级KPI、7个二级KPI之间是相互制约、相互平衡的。
有争议的KPI指标
与之相关的还有两个比较有争议的指标：FRTIN％(freight in cost，原材料运输成本)、TSCMC％(total SCM cost，供应链管理总成本)。
1 FRTIN％
FRZTIN％即原材料运输成本比例，是用当月发生的原材料有关的运输成本除以当月销售的物料成本。对其有争议的原因是：
第一，这样衡量是否合理?因为当月运输的原材料可能是为下个月准备使用的，这样可能会人为缩小这个比例。
第二，通常情况下，运输成本的增加意味着运输次数增加，即原材料交货频率加大，而交货频率加大意味着交货批量减小，在理论上就意味着库存(持有成本)减少。这就是所谓的供应链“二律背反”现象――有牺牲就要有回报，也是EOQ经济采购批量存在的一个重要理论基础。反之，要降低库存、提高库存周转率，理论上可以通过牺牲运输成本来实现。二者之间的关系如图2所示。
但实际情况却不一定如此。
EOQ一个错误的假设是供应商的灵活度是100％，实际上，供应商的灵活度SLFEX有一定的限度，虽有些供应商可做到100％的交货灵活度，但大多数供应商都有“重新计划窗口”，进入这个窗口的订单是不能变更的。实际上，库存持有成本与运输成本之间并不是简单的二律背反关系，所以从“平衡计分卡”的角度来看，原材料运输成本的比率这个KPI是需要存在的，其表示方法见图3。
2 TSCMC％
TSCMC％即供应链管理总成本，是一个很模糊的概念，界定成本的范围也非常困难，因为供应链管理几乎无所不包。通常情况下可以考虑人工成本、差旅成本、库存持有成本、物流成本、仓储设备折旧、ERP等软件使用成本等，在实际工作中，数据收集量大，而且难以准确。但不考虑这个衡量指标又不太合适，有时管理同样的供应商数量、物料种类以及销售额，投入的人力成本等费用是不一样。
笔者认为，用人力数量或与人力有关的成本与所管理的供应商数量、物料种类以及销售额相比，或许是一个可以用来参考的尺度，见图4。
简言之，从平衡计分卡的角度来看，需求与供应链管理的KPI主要包括：OTD、ITO、E&O，还可以考虑FRTIN％和TSCMC％，以及7个二级指标。