企业业务转型下的人力资源管理对策研究

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇企业业务转型下的人力资源管理对策研究范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘要：企业为获得长远的竞争优势、提升企业价值，需要进行业务转型，而成功转型的关键在于对人力资本的整合。本文以X公司为例，重点阐述企业业务转型时期，人力资源管理所采取的整合对策和策略。

关键词：企业业务转型 人力资源 对策

当今的市场环境变化日新月异，很少企业能够凭借一个固定的战略定位和不变的组织形式在长时间内保持竞争优势。企业为获得长远的竞争优势，以形成新的业务形态，就必须进行业务转型，而转型成功的关键在于对资源的获取和整合以及运作能力的改变。实践表明，大约70%的企业转型都以失败而告终，而失败的原因是忽视了人，由此可看出人力资本整合对企业转型的关键作用。

X公司是经营电子产品的分销业务的企业，其中经营9年之久的苹果产品分销业务是对企业利润贡献最大、最核心的一块业务。2011年上游厂商转变了销售模式，采取缩减分销渠道并开放零售专卖店的销售模式。针对厂商策略变化，要求X公司必须迅速做出战略决策，要么是从渠道分销商转为零售商，要么就是完全放弃这块业务。X公司选择了在最大限度保留原有业务资源的前提下从分销商转型为零售商的业务模式。如此迅速的业务转型，对人力资源管理带来了巨大的挑战。为配合公司的业务转型，X公司对其人力资源管理体系进行了重大的调整和完善。下面对X公司人力资源管理的对策和措施进行分析。

一、搭建新的组织结构体系

根据新业务发展的要求，人力资源部进行了组织结构的调整。首先在保留原有分销事业部基础上，新建了零售业务事业部。其次，对于事业部负责人、总监等业务线核心人才采取内、外部招聘的方式，实现了人员迅速到位，共同搭建新的业务体系。再次，开展了部门职责和岗位职责说明书的编写工作，对各部门、各岗位的职责都有清晰的定位，为人员的招聘配置做好准备。与此同时，为适应新旧业务管理需要，人力资源部门的分工也做了重要的调整，从传统6大模块划分改为两个团队，分别为职能支持组和HR Business Partner组。在保持人力资源专业性的同时，采用HR Business Partner的模式更能深入了解不同业务部门的需求，做出快速、准确的响应。

二、现有人力资源的盘点与配置

随着原有业务的萎缩和新业务的开启，X公司对现有人力资源进行了盘点，并根据公司业务的需要进行配置。主要措施包括：

第一，留人。企业业务转型和调整，会改变与员工的心理契约，员工对个人和公司的发展难以预期，导致员工在企业转型期间茫然、消极怠工、推诿和流失。X公司人力资源部首先从现有的人力资源中甄别出符合新业务发展的人才，做好他们的岗位定位和职业发展规划，并通过正式沟通、岗位任命的方式，消除员工的不确定感。同时提供一定的激励手段，如薪酬、职位承诺、工作自等，让员工感受到受企业重视和重要，使其迅速投入的新业务工作中。

第二，裁人。在完成重要员工的任命和挽留后，冗员的安置和遣散同样重要。研究表明，与裁员本身相比，员工更关心裁员的流程和程序是否公平。让员工理解裁员的合理性，对后续人员遣散工作的开展会起到非常大的帮助。在裁员工作启动前，人力资源部门制订了科学合理的裁员计划，在后续操作中，采取了缓和的方式与员工充分沟通，提供不低于法律规定的补偿，为员工再就业提供帮助等措施，让员工体会到企业真心关注员工的利益，最终平和、顺利地完成了人员遣散工作。

三、建立有效的人才引进机制

新业务的开展需要在短期内招聘到大量人才，制定有效的人才引进机制显得尤为重要。首先进行工作分析，确定对人员数量、任职资格的要求，为后续招聘、用人做好铺垫。其次，开拓有效的招聘渠道，原有的网络招聘的渠道对零售行业店面人员的招募效果不佳。结合店员人才的特点，开拓了校园招聘、招聘会、（当地）职介所、店面广告等招聘渠道，积极、快速、批量性招聘到适合的人才。再次，通过结构化面试、人力测评等方式，提高招聘有效性。通过一系列人力引进流程的创新和优化，提高了招聘效率。截至2012年一季度末实现了80%的到岗率，人员的迅速到位保证了新业务开展。有效的招聘也为后续人才的保留起到了良好的铺垫作用。

四、设计富有吸引力的全面薪酬体系

公平、合理、富有吸引力的薪酬和福利是企业用人、留人的关键。X公司健全了薪酬福利制度，设计了全面的薪酬体系。一方面为员工设立工资、奖金、五险一金、商业保险等薪酬和法定福利项目，另一方面为员工提供个性化关怀福利，如：生日关怀、节日关怀、探亲补助、婚丧补助等福利项目。此外，对核心关键岗位员工授予虚拟股权，让员工在受益的同时，也能感受到企业的关怀和重视。对一线店面人员提供稍高于行业水平的基本薪资，并建立有效的业绩提成方案，使得人才能招进来，也能留得住。

五、针对不同业务实施差异化的绩效考核体系

在绩效管理方面，针对不同业务模式实行差异化的绩效考核办法。对非店面人员沿用已有的季度考核管理办法。对一线零售店面人员，建立店面人员的考核模型：采用月度考核，实现及时激励；实行团队激励大于个人激励的方式，强调团队协作、店面整体业绩的达成；同时考核销售业绩和素质能力两项指标，不但关注销售业绩，也关注沟通能力、出勤、执行力等综合素质指标。店面考核方案的建立，使得店面人员的考核更加科学、规范，使业绩考核有明确的高效、团队、敬业、职业导向。

六、构建以业务为导向的培训体系

面对全新的业态，整个公司从基层到高层都缺乏相应的经验，这就需要通过培训加强全员的业务知识和行业经验的学习。基于此目标，采用外聘讲师和内部分享的方式，开展一系列的业务大讲堂，加强全员对行业知识的学习；针对经理层及以上的管理人员，开展“零售行业管理经理”培训，从战略、市场、盈利模式、运营模式、人力资源等多个方面开展一系列的课程；对于经营管理层人员，开展为期一年的EMBA课程，提高整个高管团队的综合管理能力。

针对一线店面人员，搭建内部专业的培训师团队来开展岗前、岗中培训。通过产品知识、销售技巧、沟通能力等课程培训，提高了一线销售人员的专业知识和技能。同时，开展店面人员职业化工作。通过撰写职业化手册、职业化培训推广、树立标杆人物等措施，从职业素质、职业心态、职业化行为三个方面为员工提供标准化的工作流程，提高了工作效率及员工自身的能力，从而实现了企业的业绩目标。

七、加强企业文化建设，关注人文关怀

在业务转型关键时期，处理好新旧员工的融合尤为重要。首先加强企业文化“简洁、明快、高效、快乐”的宣传，使得企业文化深入人心。其次，为员工创造优良的办公环境，营造愉快的工作氛围。再次，加强新、老员工的融合。一方面对于原有员工要更加关注，在大家都投入到新业务的开展的时候，不要让他们感到被忽略和遗忘；另一方面实行导师制，让老员工担当新员工辅导员，为新员工制订详细的第一天、第一周、第一个月工作计划，在帮助新员工融入的同时，也增进他们之间的了解，促进了他们之间的融合。

建立员工沟通计划，通过入职访谈、离职访谈、员工建议邮箱、高管访谈、新员工座谈会等多种沟通渠道和沟通方式，实现员工与公司各层的信息沟通和交流；开展各种员工活动等，让员工真正感受到公司的关怀。

通过以上举措，X公司为公司业务的成功转型打下了良好的人力资源基础，并提供了重要的人力保障。

参考文献：

[1]邵剑兵.企业流程再造对企业人力资源体系的新要求.理论界，1999，4

[2]张晨.并购后的关键问题：留人与裁人.沿海企业与科技，2007，3