剪掉信用卡

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位于上海浦东新区的招商银行信用卡中心总部大楼刚落成不久。这里远离市区，几乎可以用地广人稀来形容。外部彼此独立、内部由廊桥联通的六栋办公大楼里，容纳了上万名招行信用卡业务员工，办公区域按照行政、风控、客服等职能被分为春夏秋冬四个区域；这里甚至还有5个食堂，每天中午停在大楼外面的十余辆红黄相间的班车是这片新开发区域中为数不多的亮色风景。

连同位于武汉和成都的另外两个信用卡营运中心，招商银行信用卡中心管理着4484万持卡人，其中流通卡数量在2180万张左右。

2008年12月出任招商银行信用卡中心总经理的刘加隆，面对的是准备二次转型中的招行信用卡业务拓 展。

“从2005至2008年，招行发展得很快，发卡量最高时一度占全国份额的30%。但是在各大银行都在跑马圈地时，招商银行信用卡中心从2009年开始率先提出要转型，也就是做细分市场。”刘加隆说。

在刘加隆看来，招行信用卡中心的一路发展，离不开招商银行一以贯之的“早一点、快一点、好一点”的战略。如今，面对整个金融环境的变革以及互联网移动支付的冲击，刘加隆亦有下一步“早一点”的构想。

“招行要率先剪掉我们的信用卡，实现无卡化。如果自己不剪掉，最终也会由别人来帮你剪掉。与其让别人来革你的命，不如自己来一场革命。移动互联正在改变非常多的东西，也给金融业带来非常大的冲击。”刘加隆表示，“对我们而言，剪掉卡片有点像剪掉尾巴，让人恋恋不舍，但是也有可能因此获得更大的生存空间。”

剪掉信用卡

剪卡，已经成为招行信用卡中心的共识，但是怎么走到那一步，还在探索。

刘加隆表示，对招行信用卡中心来说，目前已大概厘清了移动互联时代的边界和范围，“移动支付可以分两块，一是远程支付，一是近场支付。远程支付是破坏性的创造，它打破距离的限制，让卡片消失变得可能，无卡的趋势已经确定；但是近场方面的发展态势，还是有一些看不清楚。近场不是革命性的创新，而是维持性的创新，也包含更多的可能性，招行正在思考下一步具体如何走。”

目前较为主流的移动支付方式包括三个类别，一是银行、通信运营商、央行和银联主推的NFC模式；一是互联网公司主推的二维码识别远程支付；还有一种是通过短信号进行输入的模式。而对招行而言，对移动互联的多形态尝试一直在进行，其中又以NFC模式的探索最为深入。

2012年11月，招行携手中国联通“手机钱包”信用卡手机支付产品，这是国内首款基于SWP-SIM卡模式的近场手机支付产品，让真正意义上的3G手机支付变成可能。同时招行信用卡中心还推出了全新配套的“掌上生活”手机客户端，将信用卡功能全面移植到移动终端设备中，再次成为3G试水者。

“掌上生活手机客户端是我们移动金融的一个雏形，从发卡开始就能通过手机查进度，在信用卡使用中可随时手机查询信用卡账单并快速还款，在信用卡积分商城中兑换礼品，通过LBS技术发现周边商户优惠信息即刻在线下载美食优惠券，还可以在手机上直接购买电影票并选座，总的来说，就是集网络购物、支付业务和掌上金融为一身。”刘加隆介绍说。这是招行“剪掉信用卡”的重要一步。

2013年4月，招行信用卡又前进一步，在行业内率先推出招行信用卡微信客服平台（下称“微客服平台”）。这不是一个信息推送和宣传推广的平台，而是为客户提供服务引导和沟通的平台。在手机银行中能办理的业务，几乎都可以在微客服平台中实现。此外，微客服平台正在酝酿上马LBS（基于地理位置的服务）功能。今后用户只要在微客服平台中把自己的地理位置发过去，就可以显示附近的招行信用卡特惠商户的全部信息。

微客服平台的推出直接改变了信用卡客服中心的模式。“这种微信平台的推出，一方面为客户提供了更多便利，可以直接进行账单查询、快速还款、生活缴费等，另一方面也把银行的客服呼叫中心从模拟结构变成了数据结构，从人工驱动变成了智能驱动，推动呼叫行业从劳动密集型变成知识密集型。”刘加隆说。

如今微客服平台的日交互量多达15万次（单个用户多次回复计一次）， 提供的自助服务已经可以满足持卡人70%以上的需求，可以承载许多之前人工呼叫服务的工作量，这在内部推动着招行客服部门的转型。

虽然“正在思考下一步具体如何走”，但是招行信用卡中心已经搭建起了从“水泥+鼠标”向“水泥+鼠标+拇指”模式转变的基本框架。

按照刘加隆的设想，招行信用卡中心接下来将会做进一步的创新升级，以互联网支付、移动支付及APP应用为触点，打造一系列基于LBS服务、二维码技术的支付服务体系，全力驱动支付3G时代。

当手机正在成为持卡人“24小时不离身”的数字钱包时，招行信用卡中心的中后台也在顺应趋势进行调整。

在IT技术和信息安全的管理运营方面，招行认为唯一的做法就是“加强资金投入”，购买最好的软件硬件，保证系统高效、安全地运转。比如在移动互联的微客服平台中，招行和微信之间的通讯走的线路并非通过互联网，而是重新布置专线，以保证信息安全性。

在风险管理方面，招行信用卡中心实行的是“大风管”的概念，也就是从政策制定（决定哪些是核心客群）、到征信（信用额度确认）、伪控（调查虚假信用卡申请）、授权（维护交易顺畅进行；调整临时授信额度）、催收（对应收账款进行提醒）等各个风险环节都在同一个部门的架构中，这在其他同业中也属于比较独特的架构方式。

“大风管使得工作协调更加方便，发现问题可以迅速反应，效率相对较高，分工也相对精细化。”一位招行信用卡中心风险管理部门的员工表示。随着申请办卡的方式从原先的纸质申请丰富至现在的iPad办卡、掌上生活APP申请办卡、微信申请办卡等多元化途径，风险管理的审批流程也需愈加快捷。

盈利突破

招行在移动互联上的每一次发力都会引来业内关注，但是真正的为伍者却不多，招行付出的努力也未能获得完全赞同。此前就有不少长期跟踪招行的银行业分析师对招行布局互联网颇有微词，因为国内银行业尚未确立系统的移动支付商业模式，也没有形成规模效应，指望通过移动互联的投入为招行带来实际利益还为时过早。

“信用卡已经是很成熟的行业，寻找其他盈利空间其实很难。但是技术的推动变化，可以以不同的方式来实现这一目标。”刘加隆表示，“比如最简单的纸质账单，我们曾经有一千多万的纸质账单，一封账单的成本是1.6元，每个月仅是寄送账单的成本就要1600万。但是现在，随着账单电子化推行，目前我们寄送的账单量大概在300万至400万张。下一步，我们可能会做微信账单，让客户充分利用碎片时间。而再下一步，如果我们在账单里面再加一些合作伙伴的优惠券，是不是更好呢？”

目前来看，银行信用卡业务的主要收入来源为循环利息和分期利息收入。但是循环利息和分期利息都是需要风险资产来维持，如何平衡其中的关系，是每一家银行的信用卡部门都在思考的问题。

“从本质上说，客户每刷一笔卡的回佣对银行很重要，回佣事实上相当于风险减震垫。当市场出现大的经济风险时，这部分资产会是很好的平衡器。”刘加隆称。但是现实是，根据银联公布的数据，目前刷卡的平均回佣不到3‰，按照信用卡中心平均40天周转一次的周期看，客户每刷一笔款项是无法覆盖成本的，这样导致减震垫的效用实际上并不存在。

在这种背景下，招行信用卡中心的做法是，选择“大数定理”，把风险分散到更多的人、更广的区域上去。“从大区域来看，此前我们的发展重心主要在东部，但下一个阶段我们可能会将重点区域往中西部偏移。这样如果某一片区域出现系统性风险，我们的组合还能保证是比较健康的。”

而这需要考验招行信用卡中心处理大数据和组合配置的能力。

信用卡行业盈利模式的新近动态是，部分银行开始对信用卡应收账款证券化进行尝试。招行虽然还没有起步在做，但是刘加隆认为，应收账款证券化是迟早的事情，因为金融必须有流动性和交易性，流动性和交易性可以发现价值，资产证券化能够帮助解决资本问题、资金来源的问题，也解决了价值发现的问题。在应收账款证券化上，招行信用卡中心似乎已经箭在弦上。

专注中产阶级

“相较于其他同业，特别是国有五大行，他们的规模、网点数量、客户基础、人工人数、资本力量，都远远超过招行。招行信用卡要和他们拼资本消耗吗？显然还没拼我就输了。”刘加隆表示，“信用卡业务并不符合马太效应，而是‘蚂蚁雄兵’，因此我们对拼规模这件事很早就有了深刻的认识，我们不可能拼过大行。如果你想覆盖每一个群体，可是这又不是核心资源所能够支持的，那么必然导致没办法做出好的产品，整个信用卡产品构建也是松松垮垮的。”

因此，伴随着招行二次转型的开始，招行信用卡中心也开始寻找新的发展模式，那就是走差异化路线，做细分之王——“中产阶级的首选信用卡”，成为招行信用卡迄今为止仍在践行的发展方向。

但是“差异化”战略几乎是每一家企业都在进军的方向。真正难的是，如何实现差异化？

招行信用卡的细分主要包括两个维度，一是地域上，偏向北上广深以及省会城市；二是目标人群上，偏重白领和潜在白领。

“在北上广深，招行信用卡绝对很强。央行的交换数据显示，招行信用卡的交易量是毫无动摇的前三，在大多数省会城市我们也着力布局。但在三四线城市，我们就不强了，甚至可能压根就没有招行信用卡。信用卡业务毕竟还是要提供服务，比如还款、咨询、业务处理等等，但是招行在全国的网点大约仅在1000家左右，远远少于国有大行，我们没有办法提供招行品牌所附加的服务水准，所以在没有网点的区域我们不会选择费力布局。”刘加隆直言不讳。

细分目标人群上的差异化，则是通过搭建平台来实现。放眼各家银行的信用卡品牌，商旅、餐饮、百货、电影等平台内容竞争已经沦为同质化。但是在合作对象的选择上，却是体现各家银行信用卡品牌定位和品位的地方。

“招行信用卡选择跟万达、星巴克、麦当劳、全家合作，有的银行信用卡选择跟沃尔玛、家乐福合作，有什么不一样吗？”招行一位业务部门负责人问道。

在刘加隆看来，沃尔玛、家乐福所有人都去，适合做全市场、规模取胜的同业去布局。而招行的所有合作伙伴，则是围绕在中产阶级客群去构建。也许单从一个平台的选择看不出招行特色，但是通过诸多平台的做深做透，就能让目标客户感觉到与招行品牌的连接。

不过近些年来，关于招行信用卡“门槛高、额度低”的诟病也一直被提及，这也被部分业内人士看成是阻碍招行信用卡发展的拦路虎。

在刘加隆看来，这些均源于策略定位的不同。“如果一位50岁的客户来办招行信用卡，之前又和招行没有零售业务的往来，我们可能会认为年龄、职业与我们的核心客群并不很匹配，因此有可能要求客户先开招行零售业务的账户，6个月之后再考虑是否发卡，这点和其他银行的策略也不一样。”额度方面，招行则强调“enough is enough（够用就好）”，客户必要时可以申请调高临时额度，但是招行信用卡鲜少在初始时给出大额额度。

“为什么很少有参天大树？因为组织液送不到那么高的天上去，压力不够；恐龙为什么要灭绝？他们太慢了，而且食物太广了。招行信用卡选择刺猬原理，在竞争激烈的生存环境中，有大象向我们靠近也会选择绕着走，因为我们已经缩成一团，把这个细分市场给抱住了。”刘加隆表示。