推行首席操作手制度的思考
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华北制药集团倍达有限公司是由全国最大的制药企业华北制药集团与日本日绵株式会社共同投资兴建的一家中日合资制药企业，公司于1996年开始筹建，在建设之初就致力于建立一家持续稳定发展、与国际标准接轨的现代化企业，因此在企业建设中，硬件上采用了先进的生产设备及自动化管理系统；软件上引入国际先进管理理念，将竞争与国际化灌输到每个职工，延伸到企业的每个方面；员工队伍的建设上引入集团公司经验丰富的技术人员、技术工人为骨干，从学校招用中专以上文化程度员工为培养、发展目标。1998年4月公司正式投产，短暂的两年磨合期后，公司经过了跨越式飞速发展，企业规模、效益及员工数量均发生了质和量的变化。2002年公司生产规模由投产之初的单一产品青霉素，发展成为拥有青霉素、6-APA、7-ADCA、“头四”、“头六”等一系列产品，年生产能力突破3，000t，利润突破8，000万元的全国最大半合抗生产基地，员工收入也得到大幅提高。但自2003年下半年以来，医药企业市场竞争更加白热化，员工一方面需要不断提高技能，另一方面要克服长期从事一项工作所滋生的惰性。为此，公司迅速做出积极反应，努力提高员工的工作积极性，帮助企业走出困境，推动企业向前发展。
一、首席操作手的定义
首席操作手：首席操作手，顾名思义就是企业员工中席位和职位最高的员工，是企业的“尖子工人”、“金牌工人”，是职工学习及工作的典型和模范。首席操作手不同于以往的带班长，它赋予员工不仅仅是管理上的要求，更多的是技能上的高标准、高要求。
二、首席操作手任职标准及实施措施
基本要求：熟练掌握本岗位操作和控制方法；熟悉上下工序操作过程及操作原理；了解所生产产品常规分析；熟悉生产设备构造、性能及特点；熟悉本系统机、电、仪表有关工作原理；能够对本岗位的生产情况进行分析，对生产工艺的完善、设备硬件优化、改造提出建设性意见；熟知车间各项安全规定，及时消除各种事故隐患，确保安全生产。
加强培训：公司根据岗位需要，由专职培训人员会同生产车间制订培训方案，并请相关专家围绕不同岗位制定培训内容，针对岗位进行专业技术、操作技能、理论知识的培训是提高员工综合技能最直接有效的方法。
严格选拔：由公司、生产车间、岗位专家组成选拔小组，从经过专门培训的岗位员工中，经现场考核、理论答辩、模拟训练等方法，选拔出有一定工作经验、发展前途、责任感的优秀员工，作为“首席操作手”的备选人员，并赋予其一定的责任，由车间加以考察确定最终的“首席操作手”。
薪酬激励：薪酬是最直接的激励方式，将薪酬与“首席操作手”挂钩，能有效地激励岗位员工的工作积极性与学习自觉性，有利于员工操作技能的提高。
动态聘用：本着公平、公正、公开的原则，“首席操作手”实行聘任制，任期跟踪，聘任期满后，公司重新组织聘用，以保证由最优秀的员工担任“首席操作手”。
培训一批高技能、高素质的专家型工人队伍，进而提高公司的产品质量、提升企业形象和市场竞争力。
推行首席操作手后，公司对车间员工的技能、产品质量、效率等进行了近1年的跟踪考核，通过推行“首席操作手”制，首席操作手在生产中发挥了极大的带头及导向作用，突破了生产中产量、质量瓶颈，员工技能、车间劳动生产率、产品质量等都得到显著提高。
推行首席操作手制度，全公司掀起员工学技术、学操作、苦练内功的学习热潮。通过推行首席操作手制度，员工学技术、学操作，工作中比奉献、比干劲已蔚然成风。2005年公司在参加集团公司组织的技术练兵中，取得较好成绩，员工队伍中迅速涌现出一批技术上的佼佼者。
此外，2004年公司员工通过参加全国考试，7人获取技师任职资格；2005年参加全国考试，2人获取技师任职资格，另有1名员工因在集团公司组织的技术练赛中获得第一名，被省劳动厅破格评为技师，成为石家庄市、乃至河北省最年轻的技师。
“首席操作手”制度在公司生产岗位展开。有利于正确引导、调动操作层面员工学习的积极性，在公司起到了良好的宣传作用，有利于专家型工人队伍的建设。
四、推行首席操作手制度后的思考
人力资源是企业的战略资源，是企业生存和发展的基础，在传统的劳动密集型企业中，直接从事生产岗位操作的员工占公司总人数的60%以上，采用有力的措施及方法，正确引导、调动操作层面员工学习的积极性，有利于专家型工人队伍的建设，有利于企业持续稳定地发展。
首先，公司领导者要重新评估操作工人在企业中的作用，建立高技能人才使用的畅通机制。激励一线优秀员工安于职守，长久坐镇一线，使该岗位保持较高的战斗力，有利于营造事业留人、价值留人的环境。尽力避免一些一线岗位上的优秀员工被提拔至管理和领导岗位后，既不能继续发挥自己的一技之长，又不能适应领导岗位，造成了人才的浪费的现象。
其次，明确首席操作手在公司的地位。首席操作手是一种长效激励机制，是帮助优秀员工实现专业技术领域的自我价值的体现。它与操作岗位结合，在操作员工岗位中设立“首席岗位”，是岗位操作技能最高的代表，是员工学习和发展的榜样；与薪酬待遇结合，享受一定的“岗位津贴”，属于操作员工队伍中的高薪人员；同时，还有晋级、职业培训、继续教育等优先权，在生产技术管理、技术攻关、批评监督等方面具有优先发言权。
第三，建立严格的首席操作手评聘、考核机制。首席操作手的产生应有严格的评审条件，本着公平、公正、公开的原则，择优聘用，宁缺毋滥。同时，不能把首席操作手评选与劳动模范评选、技能职称评审等同起来。劳动模范的根本标准是在推动生产力发展方面起显著作用的个人，强调的是显著贡献和突出成绩；技能职称评审是社会性评价，要求学历、资历、工作年限、论文等；而首席员工评选的是企业内部技术工种的带头人，是岗位技能竞赛中脱颖而出的“技术尖子”，更看重在本企业的实际工作能力，不唯资历、学历，不论资排辈。
首席操作手是一种激励手段，实行定期聘任制、任期考核制，不是金饭碗，并非终身制。为促使首席操作手在各方面提高自己不松劲，聘任资格有效期一般为1～2年。期满后，重新组织岗位聘任，切实做到能者上、庸者下，确保首席操作手由岗位上最优秀员工担任。这一方面给后来居上者留下了极大的发展空间，同时也避免了员工产生一劳永逸的惰性思想。
实行首席操作手的最大影响者是首席操作手获得者，对其的正面影响是收入增加，地位提高，在同事中的影响力增强，负面影响表现在工作压力增加，有可能引发同事关系紧张。所以，实行首席操作手在实践中应注意以下几个问题：
1、首席操作手制说到底是一种奖励，对首席操作手的职位描述应具体，且具有可操作性，选拔的基础是公开、公平、公正，选拔的程序要合理，选拔的过程要透明，从制度和程序上保证“首席操作手”的激励作用。
2、建立合理的首席操作手考核办法。一方面要与所在车间、班组的经济效益、技术进步及管理质量挂钩；另一方面要与首席操作手的技术传授结合，避免技术保守形成“技术孤岛”。作为首席操作手的员工一个重要职责是要把自己的工作经验、劳动技巧和科学知识传授给其他工人，起到“传、帮、带”的作用，促进工人素质整体水平的提高。否则，首席操作手员工的作用就会十分有限。
3、推行首席操作手不是目的，只是手段，不可本末倒置。关注个体激励的同时，注意团队的作用和激励，以免出现“领导满意、同事非议和本人压力”的尴尬局面，推行首席操作手最终目的是提高员工整体素质，建立一支卓有成效的专家型高技能人才队伍，从而推动企业的稳定发展。
4、首席操作手的资格有效期要适当，不宜太长，要构建科学的工作业绩测评体系与约束机制。千万要杜绝“首席员工终身制”，要形成有效的考核机制：任期内，要对任职者及时进行有效的跟踪和考核，及时发现、纠正任职员工存在的问题，督促员工不断完善自己，向积极方向发展，对确实不合格者，要及时做出调整；任职期满，要根据需要，重新进行聘用，确保最优秀、技术最好的员工得到聘用。
总之，推行首席操作手，适应了现代企业发展的要求，是以人为本思想的真实体现，是企业战略人力资源开发，实行人才强企战略的落实。通过推行首席操作手制，增强了职工队伍的整体素质，形成竞争、进取的良好企业氛围，为员工的职业发展指明了一个方向，有利于高技能人才的培养；有利于培养和造就创新人才，改善企业的发展环境，夯实企业发展基础，为企业蓄积起巨大的发展能量，开辟可持续发展的广阔前景。