当规范失效时――Newell公司的失败

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很多事情在开始阶段就埋下了失败的种子，并购也不例外。

1999年newell公司对Rubbermaid的收购，显示了不注重规范所带来的惨重代价。当Newell兼并Rubbermaid时，看上去这是一个相当不错的交易。Rubbermaid曾是一家利润丰厚且成长迅速的企业，同时也是一家具有悠久改革史的热门股票公司，该公司有着优良品牌商人的声誉。

Newell是一个非常有经验的买家。30年来他们通过购并像Sharpie钢笔、Levelor窗帘用品、Calphalon厨具等公司，极大地创造了股东价值。由于公司双方基本上通过相同渠道来销售家用品，Newell坚持通过共同的运营来获取成本上的大量节约。同时，公司还期望分享Rubbermaid的系列高利润名牌产品，同时在供给系列管理上加强一些弱势项目的合作。

Newell迅速完成了这样一项高达58亿美金的超大并购，该交易比以往任何并购的规模都大10倍以上。但是这桩并购最终沦为“地狱般的交易”――在该交易完成后的两年内，Newell的股东价值损失了50%，与此同时，Rubbermaid的股东价值也损失了35%。在2002年，Newell的美好愿望让自己损失了5亿美金。这次失败可归结于每个关键决定点的失误。

错误的目标

Newell知道，其增长的战略要求一次大规模的并购，因为它依靠公司内部增长的前景是有限的。买入Rubbermaid后，Newell认为能带来规模效应，并获得强有力的品牌。这也是公司应付像沃尔玛和Target等较大折扣的买家时所需要的。但作为更深层次来说，该交易并不合适。当Rubbermaid和Newell同时向消费者卖出家用品时，两家公司拥有完全不同的竞争基准。Rubbermaid着重在革新和品牌上下工夫，而Newell则强调低成本生产。它们的生产过程和成本是完全不同的，由此导致价值观也有所不同。可以说，它们代表着完全不同的商业模式，Rubbermaid的策略没有在Newell所依赖的市场起到作用。

错误的并购决定

虽然Newell进行了许多适度的并购，然而并购Rubbermaid却与它们完全不同。这次兼并比Newell以往试图进行的任何并购案中最大的一次还要大10倍。Rubbermaid也在不断地在法律范围内进行努力，以使其业务看起来比实际的要好。

然而仅仅过了3周的尽职调查，Newell就同意完成这桩超大规模的交易。Newell公司承认，自己对Rubbermaid公司只进行了“相当草率”的调查，在评鉴过程中Newell公司没有时间对公司业务的健康程度进行调查。在Rubbermaid看似完美的外表下实际存在着大量问题：从对批发商的过度折扣到对由管理不完善引发的低劣客户服务。Newell对Rubbermaid公司到底值多少钱从来就没有一个清醒的认识。

过度整合

Newell公司在将Rubbermaid公司复杂的运营模式融入到自己公司时采取了一种无规范的、板刷式的方案。按照预先的投资计划，拓宽Newell公司品牌产品的经营范围本应要求选择性的合并。然而实际上，Newell试图硬性购并Rubbermaid公司，这使得Rubbermaid公司有才能的雇员纷纷离去。Newell公司预测，在完成购并后的两年里，公司会节省3亿美元成本并增加5千万元的收入。然而截止到2001年，Newell公司并没有取得新的业绩，成本节约只有2.3亿美元。大部分成本增加都是由于聚合树脂的价格上涨，而聚合树脂是Rubbermaid公司最重要的原材料。

然而Newell公司最终还是吸取了教训，尽管让并购走上正轨对公司业务带来了极大的破坏。Ferguson表示，“我们不得不替换掉许多员工。如今运作Newell的人员了解品牌的力量并知道如何进行营销。这是一次变革。这种变革需要不同思想和不同的人员来完成。”

最终我们从Kellogg和Newell公司的案例中所能学到的最重要的教训就是：决策、规范，以及领导权集中。具有清晰战略和坚实业务系统的总裁比起战略模糊的总裁，更不可能去追求一项摧毁价值的并购。