创新信贷资金管理 支持好新农村建设

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近年来，随着农发行“建设新农村的银行”品牌形象逐步树立，在支持地方经济发展和参与新农村建设方面，农发行的履职空间也越来越广阔。然而，作为大城市郊区农发行，如何直面竞争、不断适应和满足客户的多元化、优质化金融服务要求？农发行江夏区支行在支持“花山项目”的贷前、贷中、贷后实践中走出了一条创新管理的新路子，开创了有“花山”特色的营销、服务、支付、风控模式。

突破传统营销思维，

开创“花山营销模式”

竞争依靠营销，资源依靠整合。武汉市花山新农村示范区建设项目是一个集新农村建设、农村生态环境建设和两型社会建设为一体的湖北省政府主导下的经营性项目。该项目总投资41亿元，其中项目资本金11亿元，向我行贷款30亿元，由花山公司的母公司湖北省联合发展投资有限公司（以下简称湖北联发投）提供全额保证担保。湖北联发投是“1+8”武汉城市圈“两型社会”综合配套改革试验区建设的政府投融资平台，其实力十分雄厚。由于花山项目不仅得到各级政府重视，而且风险可控，因此该项目自始就成为众多商业银行参与竞争的对象。俗话说“酒香也怕巷子深”，尽管农发行拥有资金、利率、规模和“建设新农村的银行”品牌等众多政策优势，但如果不辅以适当营销战术，则势必不能将优势转化为资源。对此，江夏区支行坚持突破传统营销思维定势，在营销花山项目过程中总结出了一套“花山营销模式”。一是争取上级支持，开创了三级行联合的联动营销模式。花山生态新城建设贷款项目金额高达30亿元，属于总行审批权限范围内的项目，如果仅仅依靠支行单兵作战很难完成从立项到审批过程中涉及的各方面沟通协调工作。因此，在项目营销上，始终把争取上级行的鼎力支持作为营销高端项目的重要一环，花山项目营销全过程均得到了从营业部到省分行及相关专业部门的大力协助。二是对内开展项目“招标”，开创了项目营销考核模式。江夏区支行每年将制定的全年项目营销工作总目标实行细化分解为若干个子项目载体，然后实行内部“招标”，落实到项目小组或个人，并根据项目难易程度配备相应费用和奖金，鼓励多劳多得，充分调动了全员营销的积极性。三是对外开展“量体裁衣”，开创了一企一策的个性营销模式。对优质的大客户，如花山项目是“以宅基地换房”方式进行新农村示范区建设，将农民集中安置后实行迁村腾地，整理出来的超过安置区建设用地的土地按国家规定出让，项目公司再以土地出让收益收回投资和实现盈利。项目涉及用地1万亩以上，涉及总人口3.3万余人，项目实行滚动开发，建设周期较长，支行根据企业的实际信贷需求，从融资方案设计到用贷的每个环节均为企业量身打造融资解决方案，得到了企业的认同，为项目的成功营销奠定了良好的基础。

整合资源优化服务，

开创“花山服务模式”

服务源自真诚，感动来自点滴。为了赢得用户满意，树立农发行的良好形象，支行提出在全行推行“整体营销”战略，即在支行内部，所有部门都要从“让客户满意”和促进业务发展的目的出发，积极配合客户部门开展各项工作。在处理客户需求时，各部门也要从“让用户满意”出发，互相协调，统一行动，千方百计达到客户满意的效果。一是客户部门挑选精兵强将，成立“项目金融服务团队”。由行长亲自挂帅，客户部门成立客户经理小组，同时设立A、B、C角，配备充足人力资源，做到随时响应和应急补位，以满足客户的服务需求，并以文件的形式明确各岗位职责。针对花山项目，江夏支行还坚持创建金牌客户营销维护团队，打造高标准“示范项目”。由于花山项目涉及上下级行相关部门之多、内外影响之大，支行坚持把该项目定位于全省“示范项目”的高度进行精细谋划，实行工作方案早制定、发现问题早排除、管理机制早完善，掌握了应对复杂局面的主动权。二是至诚服务，提高营销深度。支行坚持集中精力对优质客户持续开展深度营销，每个项目都成立客户服务小组，落实专人、专车，为客户提供从申贷到用贷的全程一条龙的随时上门服务，赢得了客户的信赖，收获了不少“回头客”。如以往在对江夏区城司路网建设项目营销中，成立了以分管行长为首的服务小组，帮助起草合作协议、贷款委托书、贷款资金使用监管协议等文本，为其协调各方面的关系，解决办贷中的实际难题，仅用20多天就将1.7亿元贷款发放到位，随后很快赢得了该公司另外一个2亿元的项目。三是实行部门间协同作战。建立了各部门之间的联络协调机制，由办公室与会计部门紧紧围绕着业务发展这个中心，做好后勤保障和资金结算服务，切实做到“要人有人、要车有车、结算畅通无阻、营销费用向客户营销和一线倾斜”。“整体营销”策略的实施改变了以往部门之间以及部门内部相互扯皮、相互埋怨、效率低下的状况，使全行在服务客户中站在了主动积极的位置上。各部门的团结协作和相互配合，不仅使支行形象得到了很大提高，同时也赢得了客户的信任和好评。

严守贷款新规要求，

开创“花山支付模式”

合规创造价值，执行人人有责。花山项目贷款的投放恰逢银监会“三个办法一个指引”贷款新规的出台。根据《固定资产贷款管理暂行办法》的要求，对单笔金额超过项目总投资5%或超过500万元人民币的贷款资金支付，采用贷款人受托支付方式，做到“实贷实付”。面对银监部门贷款新规的要求，支行一方面对全员做好业务管理办法和操作规程的细致培训，另一方面耐心向企业做好解释和宣传工作。但是，面对新农村建设项目贷款资金支付流程和支取凭证审核操作上没有以往经验可以借鉴，在实践中结合贷款新规和农发行相关制定规定，边干边总结，摸索出了一套“花山支付模式”。一是合理分工，严控信贷资金支付流程，确保贷款资金用途合规。资金支付监管是防范贷款风险的关键关口，为了切实做好专款专用，在贷款资金支付使用时严格逐级逐笔审核。每笔资金支付需由2名客户经理审核签字后提交客户主管审核签字，最后由有权签批人审核签字通过后会计结算部门方可支付该笔资金。二是资金支取凭证审核。如花山项目资金支取依据：其一，凭花山公司内部的“合同付款支付审批表”。该审批表需列明相关合同号、工程进度、付款进度，以及本次付款金额，并经花山公司内部各个相关部门领导审批签字同意付款；其二，相关工程合同及发票；其三，严格按照农发行江夏区支行、花山公司和农商行化工新城支行三方监管协议支付农民拆迁补偿款，涉及到农民拆迁补偿款的需提供“个人拆迁资金开户通知书”，经花山公司和农发行江夏区支行双方盖章确认后农商行方可将资金划拨到各个农户存折中；其四，项目征地款主要是由花山镇各征地村与花山镇财政所签订委托收款协议，由花山镇财政所代为收款管理，征地款支付主要根据相关征地补偿协议及土地收储情况和资金需求申请等拨付资金，并由花山财政开具相关财务收据。项目实施以来，支行按照项目实施的特点和贷款新规的要求，教育全行员工努力克服怕麻烦的思想情绪，严格坚持根据项目进度和信贷投放计划分期分批签订合同，先后投放花山项目贷款15.66亿元，涉及借款合同6份，借款借据13份，资金支付审核488笔。按照贷款用途划分，分别支付拆迁征地及农民拆迁补偿款12.12亿元，工程款及其他3.54亿元；按贷款支付方式划分，贷款资金受托支付11.73亿元，自主方式支付3.93亿元，自主支付部分严格用于支付500万元以下工程款及拆迁款等零星支出，目前贷款累放额度中受托支付比例为77%，防范了贷款使用风险。从2010年9月28日第一笔贷款的投放至今，先后接受了总行监事会、总行客户三部、湖北省银监局等大大小小十几次的内外部门检查辅导，贷款投放及贷后管理工作均得到充分的肯定。

精细信贷基础管理，

开创“花山风险防控模式”

绳在细处断，病从虚处发。强化基础管理、防控信贷风险是我行实现可持续发展的重要保障。对于诸如花山这样涉及资金41亿元，建设周期长达12年之久的庞大项目，更需要精细化的信贷基础管理作保障。对此，支行坚持实时监控，实行贷后管理与风险防控与并举。一是把握原则，讲究方法，贷前严格落实贷款条件。贷前条件落实是贷款管理的一个重要环节，也往往是项目贷款发放过程中的一个薄弱环节。支行始终坚持把风险防控放首位，坚决杜绝放低标准追求眼前利益的行为。如在上级行的帮助下，多次与省联发投和花山公司召开银企协调会，做到责任到人，定期交流，逐项限时落实，不打折扣地完成了开立基本账户、项目资金专户、信贷资金存款专户和土地出让金归集专户，项目资本金与支行贷款同比例并先于我行贷款到位，落实担保措施，取得环境影响评价报告的批复文件，《立项批复》、《建设项目选址意见书》、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》、《建设用地批准函》等相关行政审批手续全部办理到位，与花山公司签订项目资金监管协议，明确资金监管流程与要求等七大项所有贷前条件的落实工作，并通过总行的审查。二是做好定期尽职记录及不定期自查工作。对项目贷款按季定期检查，按月定期分析承贷主体经营状况。对项目的贷款资金使用实行实时逐笔审核支付，每笔贷款发放之前分析汇总前期贷款资金支付使用情况，并通过人民银行征信系统核查担保公司担保情况，定期与不定期相结合核算其担保能力变化情况，做好风险预警信息报告。三是加强档案目录管理，确保资金支付凭证完善合规。由于项目资金支付相关依据凭证较多，档案管理是促进贷后管理的重要环节。通过建立贷款资金使用台账，根据转账凭证及合同内容逐笔序时登记资金使用用途、金额、时间、转入行及账号等建立档案目录，每笔资金支付的转账凭证，资金支取通知单、审批单、合同、发票等相关资料附后序时整理归档。有序的档案管理为强化贷后管理提供有利保障。四是通过贷后管理实时深入了解客户，向客户上下游延伸。要求项目主要施工方均在我行开立一般结算账户，大额资金划拨均要求行内转账结算。五是实地监督项目进展与信贷资金投放的匹配。如花山新农村示范区建设项目计划分三期实施，目前正在实施的是花城花园一期建设以及配套的征地拆迁和道路建设。二期已开工，相关行政许可正在办理完善中，目前贷款资金主要用于支付一期项目相关费用。