国有企业人才规划之浅见

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇国有企业人才规划之浅见范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘要：随着国有企业改革和现代化企业制度建设的不断推进，人力资源管理的战略性地位逐渐显现。国有企业在面对改革、发展、创新的进程中，对人才的合理定位和对人才的吸引、使用、激励、开发已成为企业人力资源管理工作的重中之重。本文结合笔者十几年国有企业人力资源从业工作经验，通过对国有企业人员配置现状分析，找寻出了一些国有企业在人才管理工作中亟待解决的问题和尚待完善之处，并就人才的获取、利用、保持和开发措施及人才的发展规划提出了粗浅的建议。

关键词：人才规划存在问题分析建议国有企业

随着市场竞争机制的不断健全，企业外部经济环境的不断变化，在企业资金与设备优势的差距日渐缩短的今天，越来越多的企业管理者认识到，人才规划是企业经济效益和社会效益的核心，企业之间的差距和竞争优势逐步显现于员工的知识、技能、敬业精神和才能等因素。国有企业作为我国市场经济的第一主体，其在不断深化改革、努力创建现代化企业制度的进程中，对企业人力资源的战略地位愈发重视，但是，因为长期以来受计划经济体制的影响，在人才发展规划方面仍存在着诸多问题，本文结合笔者多年来人力资源工作经验，对国有企业人才规划工作中的突出问题进行了分析，并就问题的解决提出了一些粗浅的见解。

一、国有企业人才规划现有问题及分析

1.岗位缺员与人浮于事并存

国有企业由于长久以来计划体制下的历史烙印，使得其在用工制度、薪酬激励、绩效考核等方面的改革举步维艰，多数国有企业的人员流入、退出机制不健全，这使得企业难以形成能进能出，能上能下的良性机制，进而造成了需要的人员不能及时补给，而不合格或与岗位不匹配的人员却无法退出的两难局面，这种“无人能干”与“无事可干”并存的现象严重影响了企业的经营效率和可持续发展。

2.人才结构欠合理，断层现象日益突出

由于诸多历史原因，冗员低效的顽疾在国有企业改革发展的推进中仍不同程度的存在着。有些公司，为了减少冗员，降低人工成本，前些年过度采取严控人员数量、缩减人员规模的管理战略，这种连续性地人员“只出不进”的用工策略，在确保当期人员数量递减、人工成本下降的同时，也不可避免的造成了如今人员梯次结构不合理的现状。

笔者了解的一家国有企业，就是因为数年来执行的“只出不进”的用工策略，造成了公司人员队伍老化，结构不合理的问题。该公司管理岗位平均年龄为43岁，其中，50岁以上员工占管理人员总数的21%，35―50岁占62%，35岁以下占17%，人员年龄层次结构呈两头小、中间大的枣核儿形状。诸多国有企业因没有科学、合理的前瞻性人才规划，造成了人力资源接续的缺乏和人员梯次结构的不合理，导致了岗位断层问题的日益凸显。如何将企业中两头小、中间大的枣核形人员梯次结构，逐步置换为老、中、青依梯次增加的金字塔形理想年龄分布状态，这将是今后人员结构优化工作中应重点研讨的问题。

3.人才管理体系尚未健全，人才培养缺乏主动性

部分国有企业在人才选、用、育、留诸环节的制度、程序尚未形成体系，管理理念、手段和方法已不能适应企业对人才管理的需要。企业内部存在着岗位职责和任职条件缺失或不明晰的问题，使得企业在人员选用、配置过程中存在着不同程度的主观性和盲目性，加之部分管理者奉行着“以人为本”就是“以人情为本”的思想，致使一岗多人，一事多人，人岗分离现象在管理岗位，特别是非技术性岗位的人员配置中屡见不鲜。在人力资源的培育，激励环节中，因后备人才培养工作的滞后性和梯队计划的缺失，使得人才培养处于被动无序的状态中，加之激励机制的不完善，使得许多院校毕业的大中专毕业生进入企业后，没有得到主动的引导和培养，而是任由其发展，成才与否完全凭个人造化，造成了人才的浪费和流失。人才的引进对于具有资源优势的国有企业绝非难事，但如果在人才的使用、开发、激励和保留等职能环节中仍然保持现状，那么“引进”也只能是以解燃眉之急的孤立行为，而无法为企业发展提供持续的人才保障。

4.人才定位不明晰，人才开发与企业需求存在差距

什么样的人是企业需要的人才，一个员工应该具备什么样的素质、能力才能在企业发展中获得更大的空间？人才标准和胜任力模型的模糊不清，使国有企业的人才开发和培养工作缺失了目标，培训工作往往只停留在职工技能的普遍提高和管理人员通用素质的提升上，而对关键岗位、和技术流程中关键环节区分的不到位，使得培训资源的运用难以遵循“20/80”理论，突出重点和难点，在对员工的开发培养工作中仍然存在着培训者、受训者都辛苦，但培训效果却总是与现实需求存在差异的问题。

二、对国有企业人才规划的粗浅建议

针对国有企业人才规划中存在的问题，结合工作实践，拟提出如下建议：

1.创新人才管理机制，为人才发展打造适宜的制度平台

国有企业在人才管理方面应首先确立以知识、经验、能力为基准的人才标准，明确公司倡导的人才要求，规范岗位标准和任职资格，使员工清晰地了解组织对其的期望和要求，从而牵引员工将自己的努力纳入企业发展的核心轨迹中。其次，应完善人才的选拔任用办法，确立聘约上岗的人员调配制度，逐步建立起公司内部的人力资源流动中心，将其打造成公司内部人员合理流动的“蓄水池”，借以激活人员配置的激励性和竞争性。第三，应建立专业技术人员的考核评价体系，将年度考核成绩与职称评审推荐工作切实挂钩，并同时进行职称聘任制的探索和尝试，将资格的取得与聘用的认可加以区分，可有效激活专业技术人员的进取性和竞争力。第四，构建多元化的激励机制，推行岗位职级工资制，建立“一岗多档”的双轨制工资体系，为技术、技能型人才提供更宽的发展通道。

2.立足现状，加强现有人员的利用和开发，延长员工的贡献峰值区间

在国有企业退出机制尚未健全的情况下，立足现有人力资源状况，充分发挥现有高技能人才的技术优势，在单位开展“技能课堂”、“岗上授课”、“指导老师制”等多形式的岗位培训，大力倡导人才的继续教育，对专业性很强的关键岗位，可采取“校企”联合、短期学习、长期培养等形式进行培养，这样既可缓解因年龄老化带来的知识老化现象，又可经过培训激励人才的主动性、积极性，延缓人才贡献的衰退期。

3.开展关键性岗位的认定和区分工作，推进核心人才队伍的建设

国有企业可在完善岗位测评的同时，借用外部专业机构完成企业关键岗位的认定和划分工作，明确关键人才的胜任模型，搭建关键人才库，并根据人才胜任模型的不同，对不同类别人才进行个性化培训和激励。在培养形式方面，可采取岗位晋升、岗位轮换手段，也可采用专项培养、职业资格认证、专项津贴等激励方法进行人才的开发和利用，通过不同手段的培养和开发，保证公司关键岗位、关键环节的持续竞争力。

4.树立人才服务意识，提高人才管理的主动性

国有企业在人才规划管理中，应首先建立健全人才招聘(录)、流动、调配、评价等环节的规章制度和业务流程。其次，加快人才交流平台建设，构建人力资源信息系统，为人才的内部配置、考核评估、职务晋升等提供全面、客观、详实的依据。第三，应提高人才服务的主动性，对企业招录的新人，应加强关注和追踪，对关键岗位新聘人员，可采用入职谈心，岗位访谈，职业指导等方式，主动指导员工按照企业要求轨迹发展成长，这样既可让员工主动感受到组织的关注和指引，稳定员工浮动的心理状态，降低新人的离职率，又可改变“自生自灭”型的人才培养方式，将员工个人发展潜能与企业需要相呼应，实现企业和员工和谐双赢的人才发展目标。

三、结束语

企业可持续成长，从根本上靠的是组织的建设和文化的构建，而人才发展规划的基本目的，就是要为组织建立一支高素质、高绩效、高和谐的团队，打造一种自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的机制，本文就国有企业人才规划方面存在的问题进行了分析，并提出了一些粗浅的见解，希望能对人力资源工作实践有所裨益。