“风车”法则

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一份如何避开公司内部创业雷区的详细地图

去年4月离开工作四年的百度后，我先进入了一家社交游戏公司，这时人人HR找到我，给我介绍了一个人人和艺龙合资的内部创业项目——“风车”，我觉得旅游方向不错，而且人人马上就要上市，于是决定加入。

现在想想，有一句话让我很有感触：选择大于努力。无论是大学生找工作、各种原因的换工作、还是与朋友一块创业，都要谨慎的选择—选择靠谱的公司，选择靠谱的产品，选择靠谱的经理和伙伴，选择靠谱的老板，多花些时间接触和侧面了解，能够避免许多的弯路。而我就是走上了这么一条弯路。

但成功失败各有所得，关键在于正确面对。对我个人发展来说，这段弯路其实还是非常有收获的。如果加以总结沉淀，也能变成以后一种历练。正如“一折店”的周志清和我说过的：“陈一舟为你创业失败埋单，还给你发工资，这次创业你实际是赚了。”

所谓内部创业

内部创业，看着光鲜—丰富的资源和支撑，但实际做起来很困难。内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观，别太信口头承诺，多争取一些现实、书面的东西。

在大公司创业，实质还是打工，只是形式稍微不同点。可以分别从几个方面来看：首先是股份上，内部创业的核心团队可能有一些股份上的激励（比如15%），团队的动力相比职业经理来说更高一些，但是相比自己创业的绝对控股来说，实际上还是很小的；其次是压力，内部创业的薪酬还是大公司的薪酬，失败也会是内部消化，因此压力很小。而自己创业只是领点生活费，一大部分人还是完全自己掏钱，需要承受很大的来自自己、家庭、团队的压力；最后是资源上，内部创业还是容易弄到一些免费的资源来推广自己的产品，不用费太多脑子，但是自己创业很多时候都面临怎么不花钱少花钱，因此推广上会挖空心思。

公司内部创业，内部合作是关键，也是最难的地方。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行团队负责人时，这些负责人通常都会挖心掏肺地表达：“欢迎过来一起抢占互联网的制高点，咱兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。”其实，这个话不是说给你的，是说给老板听的。

等到具体合作的阶段，他们又往往会这样表述：“这个事情不是我们的KPI（关键绩效指标）”、“你们需要提前准备全年的计划，其中和我们相关的，需要老板审批”、“我们产品也想支持，不过人手不够”、“我们支持没有问题，但是需要和项目经理商量排期，并且和产品确认需求”……

所以，在许多公司都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源的协调。如果不行，可以一开始就把这些资源沟通好：系统和技术层面需要提升哪些支持、广告资源每个季度提供多少等价位、BD需要做好哪些支持……开始就小人到底，然后才能和气共事。

活下去是创业的关键

现在创业越来越容易了。门槛低是互联网的特点，但是，进入容易也标志着容易死掉。自己创业，活下去是关键。你得选个靠谱的方向，不然就是你的钱够你试错许多次，可能让你交一些学费后找到方向。仔细地规划你的钱怎么花，每一个关键点大概在什么时候，你的钱是否可以支撑到这个时候，什么时候能够开始有收入，ROI（投资回报率）什么时候正向；估计每个阶段的风险，估计投资后的问题，关注用户的留存率，关注团队的土气和忍耐度。

有些东西是一定需要的。首先是像唐三藏一样有一颗坚信坚定的心。如果创始人也对自己的事情怀疑了，那么很难说整个团队会有强的凝聚力；其次需要有个替补打杂的心，创业很多时候，都是资源稀缺，明确的分工加及时地补位非常重要。创始人总体来说，能力相对比较全面一些，因此很多时候都需要他能够及时的补位，做许多替补打杂的事情；最后身体非常重要，创业不是脑力活，是体力活，是马拉松，因此体育锻炼必不可少。

其实，即使是公司内部创业，活下去也是关键。麻烦一点的是，内部创业还会面临老板的问题。很多时候，选择的方向不是你定的，而是老板安排的。所以内部创业，首先是要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。如果“风车”再做第二次，我觉得我能够在这个方面做得更好。如果老板或者董事会不支持你了，再好的规划也不管用。

以找投资人的心态和准备，去争取一个你觉得靠谱的方向（符合公司基因、符合市场规律、符合投入规模），让他们对这个事情信心十足，让他们做好更长期投入的打算，让他们相信各种风险都是在你的掌控之下，让他们知道每个节点的前景和时间点，争取到成文的支持。然后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人，开始搞起。

管理老板

公司各部门最难配合的，还是创业项目。说白了，你没有资源，光靠许诺和忽悠，没人在乎你。能够支持你的，除了过去的资源，新建立的关系，最有效的还是你的老板。老板和你的风格是否相符、是否积极帮你寻求资源、是否看好这个新方向，这些都是需要创业者去研究的。要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理，还是算了吧。

人人网一位非常资深的总监曾告诉我：“内部创业，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用户要什么。”这话理论上不一定正确，但是绝对有现实的意义。

作为人人和艺龙合资的项目，董事会成员需要什么？先来看艺龙，它是一家传统的OTA（在线旅游）公司，老板以前是宝洁卖卫生巾的（这不是什么讽刺，宝洁的管理非常出色、业务真的做得很好），他对我们的希望只有一个：利用人人的流量，进行产品销售。所以“风车”下月就要能赚钱。至于社交旅游这个概念，艺龙根本不在乎。再看陈一舟，他其实明白社区需要经营，花钱会破坏这个道理。但面对股价从20美元跌到3美元的资本市场压力，他现在经常说的是：“我给你导100万人人网核心用户过去，这个产品能够自己起来么？”他着急出产品，着急出名。

在做的过程中，也要保持好项目的进展汇报，不断给老板打气，让他保持对项目的信心。比如，汇报项目的阶段性进展，让老板觉得可控；汇报业界同类产品的发展，让他们看到这个方向的业界认可；内部的支持，汇报出来感谢，让老板知道，让兄弟部门更加支持；对于遇到的重要问题，更要随时汇报出来，让老板知道你能够应对处理；需要什么重要资源，描述清楚投入产出，让老板愿意割肉。老板喜欢细节的，材料准备完善一些；老板喜欢拍马屁的，学学人人网的部门经理。

如何管理好老板，这纯粹是管理学的问题，和创业没有关系。这里简单说说一些原则，具体可以看看一些管理书籍。管理老板其实是管理自己来更好地配合老板，每个老板都不同，你首先需要熟悉你的老板，按照他的爱好方式去管理他，把他当做你不可或缺的资源，说服他去为你的“理想”投入更多，进而帮助他在事业上成功—他成功了，你才有更大的机会。

毕竟，大公司里做什么，都是做职业经理，做好自己能够控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能够控制哪些不能控制，是大道理。不是为了别的，是为了能够活下去。

诊断书

公司名称：风车网

成立时间：2012年初

所处行业：旅游社交平台

典型症状：与母公司/投资方的协调不畅

初诊结果：学会“管理”老板/投资人，及时沟通