浅议集团化建筑施工企业内部控制的风险管理

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【摘要】 建筑施工企业的日常经营是一项充满不确定性与各种风险的事业。在市场经济环境下，施工企业通过对其日常各种风险的管理与控制，可以降低风险、增加利润，风险管理工作执行的好与坏，从根本上影响着企业的日常运作状况和企业竞争能力，特别是对于大型集团化建筑施工企业而言，他们几乎涉及到基建所有的板块，与单一板块的建筑施工企业相比，他们的资金投入量较大，设立的各级别管理职能部门也相应较多，需要大量的技术型人才，经营风险相对要大。所以，努力提高风险管理水平成为集团化建筑施工企业亟待解决与完善的重要课题。

【关键词】 集团化 建筑施工企业 内部控制 风险管理

一、风险管理及其组成要素概述

迄今为止，关于内部控制比较权威的概念则来源于COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting，简称COSO）于1994年的修改的一份名为《内部控制一体化框架》的文件，里面指出，内部控制是由五个相互补充的要素所构成，其中包括：内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控，这五大要素共同构成了一个相互联系、相互依存的整体。在2004年9月，COSO又发表了一份名为《企业风险管理框架》的研究报告，该份报告从企业风险管理的角度进行考虑，在原先五大要素框架的基础上又增加了三个风险管理的要素，分别为目标设定、事件识别、风险回应。由此，我们一般认为，企业风险管理框架的具体内容是由这相互联系与补充的要素构成，它们共同构成一个有机的整体，相辅相成，缺一不可。

综上所述，我们不难看出，风险管理贯穿于企业日常生产经营的全过程当中，是一项复杂、繁琐的系统工程，它与建筑施工企业经营状况紧密联系，看似简单，实际运作起来却相当复杂。企业的风险管理并不是一个“直线”活动，它是由诸多要素相互联系与制约的，其中任何一个要素的变动都会对其他要素产生影响，所以，集团化建筑施工企业应该重视与完善好风险管理工作的各项内容，明确风险管理的地位，强化风险管理活动，找寻企业内部可能存在的风险，并在风险偏好的范围内进行风险管理，从而不断提升企业的经营效益，保障整体经营目标的顺利实现。

二、集团化建筑施工企业内部控制风险管理存在的主要问题及其成因分析

1、宏观环境的易变性与复杂性成为外部原因

宏观环境对于集团化的建筑施工企业而言十分重要，因为企业往往要对重大项目进行经营决策，宏观大环境就成为其外部制约条件，其牵涉范围十分之广，且无法改变，具体而言，包含有资源环境、法律环境、金融环境、经济环境等对经营决策造成直接影响的因素，还包含社会文化环境、政治环境、科学发展水平等间接因素。这类宏观因素是于企业之外存在的，却对企业内部控制工作的影响重大。宏观环境存在多变性与复杂性等特点，企业无法对其进行准确地预见，它的变化有可能给企业带来威胁，也有可能给企业带来新的机会，如果集团化建筑施工企业的风险管控不能适应多变复杂的系统环境，就有可能导致企业风险的产生。

2、内部原因

（1）风险管理的意识不强。对于集团化建筑施工企业而言，明确风险管理地位、强化风险管理认识工作是十分重要的，我国诸多企业对风险管理重要性认识不足。实际上，风险管理是工程项目管理的一项重要内容，现如今，虽然企业已经制定了部分风险管控措施，但其多是局限于工程质量、工程进度、以及安全控制等方面的，没有明确的风险目标，系统性较差，现行措施主要分布在施工技术方案与施工组织设计等文件当中，项目工程风险管理工作不够正式。企业的高管层可能存在“重业务轻管理”的思想，这也不利于风险管理工作水平的发挥。

（2）风险防范体系不尽健全。就目前情况而言，集团化建筑施工企业对潜在市场风险、财务风险、产品风险、人才风险问题没有进行足够重视，仅仅认为这是由于激励的市场竞争所导致的，风险认识不足。对于市场竞争中波特五力分析模型的认识也不到位，对市场没有足够的掌握，由于企业盲目的扩张，可能导致管理覆盖与资源配置问题的出现，人才流动也较为频繁，这都是十分不利于集团建筑施工企业的发展与壮大的。

三、集团化建筑施工企业内部控制风险管理存在问题的对策与措施

针对上述内部控制风险管理的问题与成因分析，结合集团化建筑施工企业日常管理经营的实际状况，本文给出强化企业内控风险防范的几项措施。

1、对宏观环境进行客观评价分析，提升建筑施工企业的应变能力与适应能力

内部控制的宏观环境对施工企业生存与发展产生直接影响，其易变性与复杂性是造成企业内控风险的一项重要原因。虽然它是客观存在的，企业也无法对其进行影响与控制，但也不是说面对环境的变化企业就束手无策。尤其对于集团化建筑施工企业而言，其必须对变化着的内控宏观环境予以客观的评价与分析，探索其变化的规律与趋势，制定出各类应变对策，相机抉择，对内部控制进行适时调整，改善管理方法，有效防范风险，不断提升企业应对内控环境变化的应变能力与适应能力，从而降低由于环境因素的变化给企业造成的风险。

2、提升管理层的素质与水平

管理层风险偏好对于集团化建筑施工企业的风险处理工作起着决定性的作用。所以，管理层必须努力提升自己的专业知识与技能水平，运用自己的智慧与才能，保障风险管控的顺利实施。高管层应该提升自己的风险认识，树立风险管理的科学理念，用自己的实际行动为企业上下全体员工形成榜样，以身作则，引导风险管理企业文化的形成，在企业内部形成合力，促进风险管理工作的顺利开展。此外，价值最大化是企业风险应对的基本原则，企业应该以此为核心展开工作，对待能力以外的风险要懂得回避，对于损害程度较小的风险，企业可以采取一种积极的态度来应对。对待投标风险，企业应该做到“三不”：需要大额投入履约保证金的项目企业不予承接；发包方实力不强、资信较低、合同过于严苛的项目不予承接；以及亏损项目不予承接。对待项目预亏风险，要重点关注后期工程，在后期项目施工中消灭亏损。同时，还要积极培训“黄金队伍”，从而化解分包商风险。

3、健全风险管理的完善体系

集团化建筑施工企业的资金循环是以工程成本作为核心的，通过企业资源的优化合理配置来进行工程实体的构筑，通过合同结算从而换回资金。建筑施工企业可以引进ERM（企业权限管理）的理念与思想，以COSO风险管理框架为基础，结合行业内的成熟经验与管理手段，制定出适应企业实际发展的风险管理体系。就目前情况而言，集团化建筑施工企业风险管理逐步向着注重业务执行的效率方向转变，这一转变促进了风险目标在各个职能部门当中的分解与细化，使风险目标这一体系更易于理解，具体而言，包含有投标风险控制制度、施工过程的风险控制制度、合同风险控制制度等，企业通过一系列风险管控制度的确定，能够在很大程度上提升风险管理的可操作性与系统性。

4、完善与健全风险控制考核体系

集团化建筑施工企业应该将风险活动的监督与控制纳进各部门以及员工的工作职责与业绩考核当中，由项目部、下属公司、集团总部构成一个三级风险管控小组，形成一个三级的风险管控体系，做到报告准确、依据科学、以及程序规范。在纵向上，由项目部、下属公司、总部职能部门、风险管控小组形成一个四级的监督考核体系；在横向上，由下属公司、总部职能部门、风险管控小组分别递交风险管控评价报告，最终由风险管控小组形成年度综合的评价报告，报董事会批准。企业必须根据风险管控考评的需要，为风险管控的日常经营评价、业务流程的综合监督评价、自查评价、风险管控的环境评价等考评工作制定出规范而完整的评价流程，保障风险管控评价工作自始至终都能够按照统一的方法与步骤进行，从而不断加强风险管控考核工作的可靠性与有效性。

5、充分发挥出内部审计应有的作用

就目前情况而言，集团化建筑施工企业内部审计的主要责任包含有：领导干部任期经济责任审计、工程项目部的经济责任审计、工程项目部的成本费用审计、以及设备设施采购成本费用审计。为了确保全面风险管控监督体系能够在企业内部得到正常运行，集团化建筑施工企业必须要拓宽内部审计责任权限，重点关注各风险构成要素是否能够正常运行；各量化管控模式是否能够与企业结合、切实有效；业务流程是否符合风险管控的需求等。通过对企业风险要素的适时监控，可以及时发现潜在的问题，并作出相应的调整与偏差纠正，从而不断促进集团化建筑施工企业的发展与壮大，最终提升企业的经济效益，乃至社会效益。

四、结语

现如今，经济全球化的进程不断加深，企业所面临的日常经营环境变得日趋激烈，同时，伴随着电子信息化时代的来临，使企业面临的经营风险也开始变得复杂，企业风险管理问题逐渐被提上日程。所以，完善内部控制，防范经营风险就成为企业目前亟待解决的重大课题，内部控制是企业完善经营、防范风险的重要方法与手段。就建筑施工企业而言，近年来，国家不断加大对基础设施的投资力度，扩大建设范围，促进了我国建筑施工企业的不断发展与壮大，面临这一形势，倘若内部控制出现问题，监督力度薄弱、管控不到位等，就很有可能给企业造成十分严重的损失。想要解决这一问题，集团化建筑施工企业就必须充分发挥出各职能管理部门的能动性，借鉴本文提出的应对策略，尽可能地消除或规避企业风险，从而不断促进企业经济效益乃至社会效益的提升，保障企业的持久经营与稳定发展。

【参考文献】

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