从危机管理到问题管理

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突如其来的危机往往以迅雷不及掩耳之势打乱企业的正常秩序，甚至让企业陷入困境或绝境。但是，危机背后玄机不同。危机一旦形成，即使已经采取了很好的危机管理，也会给企业造成难以挽回的损失。千里之堤，溃于蚁穴，为了防范危机的形成，必须导入问题管理。

卓越企业衰落，成功经验失效

吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》（Good to Great）一书讲述了多家国际著名企业的成功经验，这些企业被专家学者和企业家奉为圭臬、当作楷模。但是，三十年河东，三十年河西，卓越企业纷纷衰落。

艾伦·沃策尔曾让濒临绝境的Circuit City公司起死回生，走向辉煌，被《从优秀到卓越》一书收录为走向卓越的经典案例，但是，Circuit City公司已破产。艾伦·沃策尔亲自写了《从优秀到卓越再到死亡》（Good to Great to Gone）一书，讲述Circuit City公司的兴衰故事。

曾经的卓越企业诺基亚、索尼、松下等公司也沦落到卖总部大楼求生的境地：

诺基亚公司2012年亏损31亿欧元，以1.7亿欧元将其芬兰埃斯波的总部大楼出售给Exilion公司，回租使用。索尼公司连续4年亏损，电视业务连续9年亏损，2013年2月，以11亿美元将其美国总部大楼出售给Chetrit集团主导的财团，并计划出售日本的总部大楼。松下公司2011年、2012年都亏损近百亿美元，2013年3月，以5.36亿美元将其东京的总部大楼出售给三井住友融资租赁公司，回租使用。2013年1月，日本麒麟控股有限公司决定出售位于东京的总部大楼以及旗下麒麟啤酒公司的总部大楼，出售两幢总部大楼计划收回资金150～300亿日元。

寻觅好方案，不如全力抓问题

上述事例说明：在变化环境中，没有一劳永逸的好方案，应对问题能力建设才是最重要的。问题管理正是强调培育员工分析和解决问题的能力、防范小问题积累成大问题的能力、防范问题演变为危机的能力，而不是拟定一套现成的解决方案。

问题管理倡导全力抓问题、全员盯问题，强调员工的全面参与管理。充分、广泛地动员各层次员工（尤其是基层员工）提出问题、研讨问题、形成解决方案或建议，不仅对改进管理行之有效，而且这一过程本身就能调动员工的积极性。

全力抓问题、全员盯问题的管理模式在实践中名称和做法有所差异。南京红宝丽股份公司、耒阳发电厂等企业直接称为“问题管理”，联想集团称为“问题驱动式管理”，铁三局运输公司、济南铁路局等企业称为“盯问题工作法”，通用电气公司称为“群策群力”。

上个世纪80年代，杰克·韦尔奇在通用电气公司大规模实施末位淘汰制，加上业务和部门裁减，共裁减了10万多名员工。80年代末，员工士气低落、人心惶惶，下属与上司相互抱怨。韦尔奇为了改变这一局面，大力推行了一种叫做WorkOut（一种译法是“群策群力”、另一种译法是“倾力解决”）的管理方法，有组织、规模化、集中化地动员广大员工提出问题、研讨问题、形成解决方案或建议。

通用电气公司的“群策群力”总是以规范化的流程实施，通常包括下列七个步骤：选择讨论的议题。选择跨专业、跨部门的员工组成小组来研讨问题。选择一个“倡议者”，由他监控过程一直到实施。由与会者们召开三天（或两天半）的会议，拟出解决问题的建议。把建议交给高层管理人员，决定是否采纳。必要时针对采纳的建议如何实施进行专门讨论。让这一过程及这些议题和建议滚动进行。

为之于未有，治之于未乱

墨菲定律告诉我们，任何可能出错的事终将出错（Anything that can go wrong will go wrong）。潜在的危机如果置之不理，或者应对不当，终将会剧烈爆发。

各类企业危机频发，不少管理者像救火队长一样，为处理已爆发的危机和即将爆发的危机疲于应付。但是，许多危机是经营管理中问题日积月累而成的，有些已经到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的“救火队长”也解决不了危机背后积累已久的问题。

在危机中衰落或倒掉的企业越来越多，一个又一个血的教训给了我们启示，仅有危机管理是不够的，还必须关注危机背后的问题，关注有可能演化为危机的问题。2013年7月出版的《从危机管理到问题管理》（第二版）强调，突发事件不是突发的！危机也不是突发的！

危机的出现并不是横空出世。危机的前导诱因和问题，其实已经积累了很久，只是平时浑然不觉、习而不察罢了。“千里之堤，溃于蚁穴”，潜在的各种矛盾和问题，从来就没有停止过酝酿和生发，它们不断滋长，日积月累，小患终成大疾。一朝爆发，遂致不可收拾。

一定意义上讲，企业发展和成长的历程，就是一个不断发现、化解和超越问题的过程。为了防范问题演化为危机，导入“问题管理”，形成“以防为主、防消结合”的管理模式，实为明智之举。“问题管理”这一命题的精要在于“为之于未有，治之于未乱”。《道德经》曰：“其安易持，其未兆易谋；其脆易泮，其微易散。”意思是：局面安定的时候易于把握，事变尚未昭然的时候容易掌控；事物在脆弱的时候不难消解，事端在细微的时候容易遣散。居安思危，防微杜渐，防患于未然，作为至理箴言，不断地被成功的管理实践所证实。

随着问题由小到大积累，解决问题的代价成倍放大。“1：10：100定律”告诉我们，如果在产品设计开发阶段发现问题的损失按1万元计算，那么在生产过程的发现问题的损失将会是10万元！要是有产品问题在投放市场以后才发现，企业的损失将会是100万元！

业务流程或工作流程上游的问题很容易进入流程下游，小问题很容易积累成大问题，而且往往是小问题时很容易解决，而积累成大问题后，就难以解决了，很可能以危机的形式爆发出来，即使还算不上危机，也要投入比原来多得多的人力、物力、财力才能解决。

正因为如此，无论危机是否会来临，无论问题是否会演化为危机，把问题解决于萌芽状态、控制于警戒线以下，都是对优秀管理者的要求。从“危机管理”到“问题管理”体现了管理水平的提升，中高层管理者掌握从“危机管理”到“问题管理”的方法，可以实现从“救火队长”到“优秀管理者”的跨越。

不图形式漂亮，追求简单有效

简要地说，问题管理就是借助问题优化管理。英文翻译是Management By Problem，简称MBP。

进一步细化，问题管理包括深入挖掘问题、适当表达问题、高效解决问题，防范小问题积累成大问题，防范问题演化为危机。

问题管理是四大管理模式（科学管理、人本管理、目标管理、问题管理）之一，由理念、方法、实施三方面组成。问题管理的主要理念有：识别假冒问题、界定关键问题、正确解决问题；问题是资源，挖掘问题就是挖掘潜力；突发事件不是突发的，危机也不是突发的；遇到问题不退缩，办法总比问题多；与其对大问题空发牢骚，不如对小问题有所作为；有问题不可怕，可怕的是本来有问题，却自以为没有问题。

在问题管理理论中，把问题管理的主要理念提炼为问题管理的“十大定律”。

问题管理方法可以概括为挖掘问题、表达问题和解决问题三步曲。实际应用时，这三步曲往往是交叉和融合的，在学习问题管理时，可以从挖掘问题、表达问题和解决问题三部分分别学习。

实施问题管理不是要设计出一套“最佳”解决方案，更不要是形成一本或几本又厚又好看咨询报告，而是让企业建立问题管理流程、形成问题管理机制，使员工愿意并善于分析问题、表达问题、解决问题，使企业具有借助问题自我优化管理的能力。

实施问题管理中，需要专家指导、需要借助外部专家的智慧，但主要是发动员工、依靠员工，群策群力，挖掘问题、分析问题，提出解决方案，从员工提案中筛选真知灼见。

相应地，对于问题管理的实施成果，不求报告或方案的美观、漂亮，而是追求简单而有效地解决问题，在解决企业问题的同时，让员工解决问题、应对问题的能力也得到提升。

（作者系中国首位问题管理专家，所著《从危机管理到问题管理》（第二版）于2013年7月出版）