量体裁衣选择渠道

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不同的产品应选择不同的渠道模式，处于不同阶段的产品也应选择不同的渠道模式。例如衣帽、用具等快速消费品和运动器材类用品，在选择渠道模式的时候，由于产品特性的不同，所选择的渠道模式往往完全不同。

对于渠道模式，一般企业往往容易陷入两个误区：第一，对于渠道模式并不重视，看着别人怎么做自己就怎么做，盲目的采取跟随策略，这种做法往往导致企业资源的空置，错失企业发展的良机；第二，喜欢寻找所谓的“最佳模式”，总是认为有一种渠道模式是所有模式中最好的，一味追求最好的渠道模式往往会导致企业资源的无效投入，浪费了大量的资源不说，更会严重影响企业的利润。

因此，在选择渠道模式的过程中，应从行业、产品、资源等几个角度出发，明确渠道模式选择的要点。

要点之一：行业生命周期

对于任何企业，在考虑渠道模式时，首先要考虑行业环境，而行业生命周期对于渠道模式也会产生巨大的影响。

培育期：处于培育期的行业，方兴未艾，客户的需求有待激发。处在这个阶段的行业中的企业，各方面都应力求“简单有效”，而在选择渠道模式的时候，应当重点考虑大商。

成长期：行业发展迅速，客户的需求被有效开发，行业容量迅速增大，也吸引了大量企业进入行业，市场竞争越发激烈。但即使有大量的企业涌入，由于市场蛋糕的不断增大，企业也有着比较理想的自然增长。处在这个阶段的企业，应从扩张角度出发，重点考虑实行广泛的分销，精耕细作，扩大企业与客户接触的面积，同时加强对渠道的帮扶力度，在有效利用渠道力量的同时培育乃至掌控渠道。甚至在增加渠道、终端数量的时候，可以不计成本，中国企业发展史上著名的“自营终端”均发生在行业成长期。

成熟期：行业容量接近饱和，仍然有大量的企业涌入，同时大量的企业退出该行业，优势企业集团出现。企业发展减缓但比较稳定，在渠道模式方面已经很难谋求更大的突破。此时的企业，应重点考虑完善企业渠道管理制度，促使渠道迅速走向成熟，加强对渠道的掌控并逐渐减小对渠道的支持力度。

衰退期：行业容量完全饱和，半垄断性企业形成，企业的自然发展基本停滞。处在这个阶段的企业，继续维持庞大的渠道开支将有力不从心的感觉，应及早下手，减小渠道模式，逐渐回归大方向。而此时的大与行业培育期的最大不同在于：此时企业掌握了大量的渠道下游资源，通过很小的投入即可以掌控渠道。

当然，以上的渠道模式仅为企业最初考虑的方向，在选择渠道模式的时候，不仅仅要考虑行业的发展周期，同时也应当考虑产品的特性。

要点之二：产品特性

不同的产品应选择不同的渠道模式，处于不同阶段的产品也应选择不同的渠道模式。例如衣帽、用具等快速消费品和运动器材类用品，在选择渠道模式的时候，由于产品特性的不同，所选择的渠道模式往往完全不同。

对于快速消费品，消费群体巨大，消费频率高，消费地点复杂。对于这种产品，即使在行业的培育期，在考虑大模式的同时，也应适当缩小区域的划分，增加数目。

而对于大型的运动器材类产品，消费群体数量较小且固定，消费频率也相对固定。对于这种产品，则应最大化的利用渠道力量，而适当减小企业自身的投入。

产品特性不仅仅包括产品自身的性质，同时包括了消费者购买产品的动机、频率、时间、地点、决策因素，及产品的销售特性如季节性等一系列与产品相关的内容。

要点之三：企业资源

即使以上步骤完成后，并不代表企业的渠道模式已经确定。以上要点分别从行业、产品的特性出发，实现渠道模式的初期确定，但选择渠道模式的时候必须考虑企业资源的匹配性，这也是渠道模式最关键的指标之一。

同样一个产品，耐克所采取的渠道模式与一个小型体育用品企业所采取的渠道模式必然不同。由于双方的企业资源存在较大的差异，导致渠道模式的匹配度完全不同，进而影响了渠道模式的选择。

一般来说，前两步可以找到一个比较理想的渠道模式，在企业资源不匹配的情况下，企业可以考虑进行试点运营，在完善模式的同时培养经验与队伍，提高企业的资源广度与深度，以谋求与理想渠道模式的匹配程度。

在对企业资源进行评估的过程中，重点需要判断企业的几个因素：企业资金储备、企业组织结构、目前的团队、员工技能等。

因此，企业选择渠道模式的过程实际上是一个系统工程。企业既应跳出跟随竞品的常规，也应适当考虑各种渠道模式对于企业的适应性，有步骤地选择出最适合企业的渠道模式。

总结来说，企业在选择渠道模式时，首先要通过行业发展周期初步筛选，再结合产品特性进行第二次筛选，最后通过投入回报比进行综合评定，同时结合企业资源作出决策。不同的发展阶段，企业应采取不同的行动，以实现渠道模式的优化。