宝洁的战略想象力
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现在的商界愈发瞬息万变、错综复杂和难以预测。借用美国军队的说法，我们正处于VUCA环境中，其中V代表易变，U代表难以预测，C代表复杂，A代表模糊。不少人认为在这样的世界中做战略规划徒劳无益，因为战略应当是顺势而成：企业须时时监控周围环境，针对新情况迅速反应，这些反应综合起来便成了战略。
对此，我有不同意见。我们的确身处一个快节奏的复杂世界，但这种状况并非前所未有。长期以来，波动、复杂与模糊正是商界的特点。如今，变化速度或许加快了，但未雨绸缪，在不确定的情况下做选择，一直就是战略规划的一部分。制定战略从来就不是为了完美地分析世界，而是要理性地对未来下注。在VUCA世界中，战略制定的规则依然有效，只是需要更高水平的思考。
这并不是全然否定或摒弃“顺势而成”的观点。环境一旦变化，任何战略选择都应予以重审。优秀的战略师应当像艺术家和设计师一样，事先就考虑到随着工作的进展，新情况必然会出现。但是，应急之策绝不能取代主动前瞻、井井有条的战略思维。企业首先必须明确战略方向，在此基础上，根据新情况加以调整细化。否则，企业将会一盘散沙、随波逐流，不可能形成统一的目标。
VUCA世界充满挑战，但它错综复杂、相互联系的特点也为企业提供了良机。下面宝洁公司的案例将充分展示，如何在 VUCA环境中做出切实有效的战略选择。
宝洁面临的VUCA世界
2001年，也就是雷富礼（A.G. Lafley）担任宝洁公司CEO的第二年，他面对的正是一个竞争激烈、形势复杂、相互联系的VUCA世界。当时，雷富礼做出了一个重要决定，从而引领公司的战略决策迈入了新领域。
当时，宝洁从纸尿裤的研发中发现了塑料膜的一些新特性，决定将其用于其他领域，由此开发出两款新产品――Press’n Seal密封保鲜膜和ForceFlex超耐用垃圾袋。前者使用方便，密封效果非常好，用料也很省；后者比普通垃圾袋更结实，不会被尖锐物品戳破。
宝洁非常看好这两款产品，超耐用垃圾袋为消费者解决了一个他们时常遇到的垃圾袋泄漏的烦恼，密封保鲜膜在市场测试中也大受顾客好评。雷富礼回忆说：“我们获得了试销市场25%～30%的份额。我们知道自己有两大胜算：良好的消费者体验带来的巨大溢价空间，以及竞争对手不具备的独特产品技术。”
通常情况下，对宝洁而言，试销市场30%的份额是值得庆贺的成绩，适合在全国范围推出一个新品牌。但雷富礼和几位同事联想到约20年前一个失败的类似案例。当时宝洁的研究人员发明了一种高钙橙汁，能够让钙质被人体充分吸收。这款新产品的市场测试结果不错，于是宝洁在1983年以Citrus Hill品牌向全国推出该产品，意欲取得骄人的销售业绩。可是，该产品一上市，便遭到了橙汁市场两大顶尖品牌“美汁源”和“纯果乐”的全力反击，因为它们知道一旦让“只争第一，不甘其次”的宝洁得势，自己的生存就成问题。结果，Citrus Hill没有取得任何实质性进展。不到十年，宝洁便抱憾退出了这一市场。而且最令宝洁感到羞辱的是，它想卖掉这一品牌，还无人肯接，最后只好一关了事。
有了这个前车之鉴，雷富礼格外慎重，他仔细考察了竞争市场，发现Press’n Seal的对手将是高乐氏（Clorox）的Glad系列和庄臣（SC Johnson）的Saran Wrap系列，而这二者均是宝洁在家居和清洁用品领域的两大竞争对手旗下的领先品牌。同时，ForceFlex将面对的是垃圾袋市场的老大Glad以及雷诺兹集团控股（Reynolds Group Holdings）的Hefty系列。宝洁要是将这两大技术引入市场，就意味着它将再度与背景雄厚、实力强大的集团旗下的两大成功品牌竞争。高乐氏、庄臣和雷诺兹很清楚，一旦让宝洁占据一席之地，自己的处境就岌岌可危，它们理所当然会全力出击。除此之外，对宝洁来说，运营方面也是个问题：推出Press’n Seal和ForceFlex产品需要在基础生产设施方面投入巨资，而且宝洁公司缺乏相关专业技术应用的经验。
因此，尽管宝洁拥有令人心动的产品，但它面临的是一个复杂的商业世界，作为一个实力雄厚的消费品巨头，它的一举一动都会引起强大竞争对手的高度警觉，它们会背水一战，拼尽全力反击，宝洁新产品的前景不容乐观。
宝洁在VUCA世界中的战略选择
一开始，宝洁家庭护理部考虑将技术转让。某些情况下，如果不能将发明的新技术用于自身产品，宝洁会选择将其转借他人，例如Citrus Hill退市后宝洁将钙添加技术转让给了对手。不过，雷富礼认为，无论是推出新品还是技术转让，都是极端之举，有没有介于两者之间的中间方案呢？“如何创造更多的价值？”雷富礼将这一论题交给了宝洁全球业务发展副总裁魏德曼（Jeff Weedman），让他找出第三条路。
通常在宝洁，“中间方案”意味着宝洁和其他公司合作成立合资企业，合资企业主要采用的还是宝洁的业务体系，宝洁是大股东，与小股东分享利润，或者至少也是和对方各占一半股权，但合作协议中明确宝洁拥有控制权。然而这次，魏德曼和他的团队不走寻常路，选择与宝洁的强大对手高乐氏组建合资企业，并退居次席，让高乐氏成为大股东。宝洁负责提供技术和一支以研发人员为主的20人队伍，获得Glad业务10%的股权，并可以按照事先拟定的条款另购10%的股份。高乐氏负责生产、配送、销售、广告等其他方面。将合资公司的控制权让于他人可以说是宝洁的一次全新尝试。
合资公司于2003年1月启动，到2004年12月，宝洁欣然以1.33亿美元的价格又购买了公司10%的股权。合约签署时，Glad市值4亿美元，仅过了5年，凭借Press’n Seal和ForceFlex两大杀手级产品，公司市值增至10亿美元。雷富礼认为，此举为公司带来的经济效益固然重要，但其背后的运作方式更重要，它发出了一个重要信号：“我们不再是永远追求龙头老大地位的旧宝洁。我们谋求与竞争对手的合作，在非竞争领域共建成功的领先品牌。”
跨越企业高墙
在当今商界，战略选择将不再局限于企业的高墙之内，并且，越来越多的企业将会接受这一观点。懂得与利益相关方、业务伙伴和供应商，甚至与竞争对手在适当的情境下携手合作、共同制定战略的公司才会拥有最大胜算。
当然，这样一来需要考虑的选择和关系更加错综复杂。要让这一体系顺利运转，领导者需要打破过去严格的控制权和交易型思维，构建有利于企业间信息互通的关系模式。如果信息的流通只是单向的，譬如，让对方分享见解和决策，自己却不愿交流，只会遏制你来我往的沟通，让新架构走向瓦解。
我认为，Glad合资公司的案例展现了战略的未来方向：全新、独特的环境；不确定性强；不能单方行事，需要其他企业合作做出决定。这正是VUCA特色的决策背景，需要最佳的战略思维。
在VUCA世界中做战略规划意味着要展开想象。参照标准、模仿复制绝不可能有Glad合资公司的成功。当然，设想不一定正确，但至少能有机会成就伟大事业。而且如果你能够认真思考战略制定中一个最重要的问题――“哪些事情必须做到”，你就可以降低风险。一旦要设想新的可能，你就可以用这条标准来检验。只有这样，你才能快速判断自己需要知道些什么，找到需要进一步探索的领域，从而将新想法向前推进。
花时间设想新的可能，使我们有机会思考在公司未来的发展蓝图中，合作方的参与度如何，据此与合作方共同设计战略，创造互补、互助的方式，找到多种合作可能。
所有这些都需要付出时间和精力。你还必须意识到，自己需要根据当时的时间条件和掌握的信息做出选择。要知道，你不可能掌握一切――无论是否处于VUCA环境，都不可能事事洞明。不要等到获知全部信息才行动。一定要未雨绸缪，最重要的是，问问自己，要制定出明智的战略，哪些事情必须做到？
只有思考并回答这一问题，你才可能监控事态发展是否符合预期，并提前得到调整改变的信号。如果“必须做到的事情”没有做到，这就是预警信号，告诉你选择有问题，需要重新思量。人类自圆其说的本领非常了得，如果不提前将想法落为白纸黑字，便会为最终的结果找各种理由，认为基本符合预期。所以，如果不将“必须做到的事情”记录在案，即便已经误入歧途，你仍会守住错误的战略决定不放。
这也就是为什么对于战略决定的预期效果一定要有一个衡量标准。如果从考量标准中无法看出预期效果，则需要反思。在VUCA世界中尤其如此，没有衡量标准的战略脆弱不堪，一旦发现战略与现实世界脱节，则为时已晚。
商业世界越具有VUCA特征，战略原则便越有用。VUCA不是摒弃战略、即兴发挥的借口，而是提升战略的推动力。与他人合作不是省略战略决策过程的借口，而是告诉你，需要同时考虑对方的战略选择。“顺势而成”不过是逃避推诿、故步自封之词。如果屈就于“顺势而成”，便会因缺乏战略决策而摇摆不定，只能导致VUCA特征更加突出，被迫做出更加应急的决定。
坦然面对VUCA也是一个选择。一些企业不愿从战略角度思考未来，认为自己没有选择。它们的文化就是相信环境多变，不可能做计划。而另一些企业的文化则截然相反。无论环境多动荡，都坚持基于战略规划做选择，哪怕这么做非常困难。宝洁公司便是这样。正如雷富礼所言，“我认为这是我们的文化……也是宝洁的历史传统，因为我们坚持长期视角。1998年，同另六位宝洁公司新生代领导一道，我被当时的董事长兼CEO约翰・佩珀（John Pepper）派往亚利桑那州沙漠地带出差一周，任务是回来后向他汇报我们计划在21世纪前25年如何增强宝洁的竞争优势。2008年，我将同样的任务交给了十几位下一代领导者。除了宝洁，我不知道还有哪一家企业会让骨干管理者脱岗一周来讨论这样的议题”。
以开放的心态迎接未来，坚持做战略规划是宝洁成功的基石，也能够引领各家企业在VUCA世界创造卓越价值。
观点概要
我们正处于一个VUCA世界（这是借用美军的说法，其中V代表易变，U代表难以预测，C代表复杂，A代表模糊）。在这样一个瞬息万变、错综复杂和难以预测的世界里，我们仍然需要做战略规划，制定战略从来就不是为了完美地分析世界，而是要理性地对未来下注。
优秀的战略师应当像艺术家和设计师一样，事先就考虑到随着工作的进展，新情况必然会出现。但是，应急之策绝不能取代主动前瞻、井井有条的战略思维。企业首先必须明确战略方向，在此基础上，根据新情况加以调整细化。
在VUCA世界中做战略规划意味着要展开想象，更要突破企业边界。懂得与利益相关方、业务伙伴和供应商，甚至与竞争对手在适当的情境下携手合作、共同制定战略的公司才会拥有最大胜算。
败走橙汁市场
20世纪80年代初，宝洁公司的研究人员找到一种在橙汁中加入人体每日所需钙摄入量，让人们一次性饮用的方法。更妙的是，不同于很多已有的钙保健品只从身体中过一过，高钙橙汁有助于钙质的充分吸收，而且味道也不错。对于那些乳糖不耐受，或不喜欢喝牛奶，却不得不喝牛奶补钙的女性和儿童，这可是一大福音。这款产品当时在市场测试中表现良好，并于1983年在全国范围以Citrus Hill品牌推出，意欲大展鸿图。
然而，Citrus Hill面对两大劲敌：可口可乐旗下的“美汁源”（Minute Maid）和当时独立、后被百事收购的“纯果乐”（Tropicana）。这两个品牌基本控制整个市场，其中，纯果乐是鲜榨果汁的龙头老大，而美汁源则是在更广大的以浓缩原料为基础的复原果汁市场遥遥领先。由于Citrus Hill也属于复原果汁，更大程度上要面临来自美汁源的挤兑。
美汁源和纯果乐面对宝洁这个强大对手，丝毫不敢懈怠，因为无论在哪一领域，宝洁一贯只争第一，很少退居其二，一旦宝洁成功，它们其中之一很可能无法生存，或者两家都会被取代。显然，它们将此视为生死之战，而非仅仅一个竞争对手推出新品。宝洁注定要面临一场严酷的争斗。
宝洁推出帮宝适时，曾面临数百家小型布尿裤生产商的竞争，推出“速易洁”（Swiffer）静电除尘拖把时的对手则是多家拖把生产商，但这次与以往不同，Citrus Hill的对手实力雄厚，并长期占据市场。结果这场橙汁之战成为宝洁的耻辱：在美汁源和纯果乐的对抗下，Citrus Hill从未取得任何实质性进展，不到十年，宝洁便退出了这一市场。最羞辱的是，没人肯接这块烫手山芋，Citrus Hill名花无主，最终关门大吉。唯一令人欣慰的是，宝洁在Citrus Hill退市之后，将钙技术转让给之前的两家竞争对手，获利不错。而对于这一锦上添花的技术，两家公司也乐于购买。
由纸尿裤带来的两项发明
材料科学一直对宝洁的产品研发有极其重要的作用。在宝洁的众多产品中，帮宝适纸尿裤的产量和销量都位居第一，而纸尿裤采用的塑料底膜正是一种关键材料。因此，宝洁实验室投入了大量时间研发改进该材料。2 0 0 1年，研究人员在试验塑料薄膜的强度与黏性的过程中欣喜地发现，塑料薄膜的一些特点在其他领域有着相当不错的应用前景。
其一，他们发明了一种只需要手指轻轻按压，即可以达到完美密封效果的保鲜膜。以一块剩下的鸡肉为例，要放进冰箱，过几天再吃，你可以用一般保鲜膜包上，但又担心上面的某个小开口把肉“冻伤”；你也可以放进价格较贵的封口式保鲜袋中。宝洁研究员找到了另一种方案：他们发明的产品类似Glad和Saran Wrap品牌的保鲜膜，只需要取一小块，将鸡肉放在上面包好，用手指围着鸡肉轻轻按压，一下子就变成一个密不透风、可以安心放入冰箱冰柜的保鲜袋了。
第二个发明更简单：不穿孔的垃圾袋。讲到垃圾袋，不少人都有感受，垃圾袋总是容易漏，为了补漏要套双层袋子，非常麻烦。宝洁公司的新技术解决了上述问题，它生产的塑料袋用料非常结实，成年人用尽力气也很难把塑料袋扯破。利用旗下Bounty品牌纸巾所采用的绗缝材料，宝洁公司推出的这款垃圾袋更加结实，用料却比传统垃圾袋更省，的确是一大进步。
这两项产品创意都很令人兴奋，宝洁公司据此开发了两款新产品：Press’n Seal密封保鲜膜和ForceFlex超耐用垃圾袋。