基于服务利润链的员工满意度提升策略
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摘要：服务利润链揭示了员工满意度决定顾客满意度，最终决定企业获利能力的强弱。本文在阐述服务利润链理论的基础上，探讨提高员工满意度的策略，以达到提高服务企业的获利能力和竞争能力的最终目的。
关键词：服务利润链；员工满意度；顾客满意度
中图分类号：F713.5 文献标识码： A
一、服务利润链理论综述
1.理论产生背景
服务利润链产生于三个理论渊源：战略服务、顾客忠诚、员工及顾客忠诚的决定因素。20世纪80年代中期，赫斯克特（Heskett）提出战略服务愿景的理论观点。该观点包括这样一种思想：价值是通过权衡为顾客创造的超出成本的结果而实现的，换言之，为顾客创造的服务效用的价值一定要超过成本。这为服务利润链的核心――顾客价值等式理论的形成奠定了基础。
2.服务利润链模型
赫斯克特等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，在研究了大量服务企业成功经验的基础上，于1994年提出了“服务利润链”模型（如下图所示）。服务利润链理论认为，利润是由顾客的忠诚度决定的，顾客的忠诚度决定企业获利能力的强弱；顾客忠诚度是由顾客满意决定的，企业提供的服务价值决定了顾客满意度；企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值；最后，企业提供的高质量的内在服务决定了员工的满意度。简言之，顾客的满意度最终是由员工的满意度决定的。以下从这几个环节的相互作用来分析服务价值链的构成要素。
（1）企业的内部服务质量决定员工满意度。企业内部服务质量是通过员工对工作、同事和公司的感觉来衡量的。有研究表明，超过四分之三的员工满意度水平是由4个因素决定的：①管理者赋予员工的权限；②给予员工的权力；③员工需要掌握的知识和技能；④为提供良好服务所受到嘉奖。如果服务企业提供以上几种因素，相信员工自然产生满意感。
（2）员工满意度决定员工忠诚度及生产率。跳槽人数是衡量员工忠诚的一个重要指标。有研究表明，所以对公司不满意的员工中有30%的人表示打算离开公司，其潜在的离职率比对公司满意的员工高3倍，换言之，在员工满意度高的企业中，其员工的保留率也相对较高，而低员工流动率保证了企业的高生产率。
（3）员工忠诚度和生产率决定服务价值。员工的工作是服务价值产生的必然途径，员工的生产率决定了他们所创造的价值高低，只有高忠诚度的员工才能产生高的服务价值。
（4）服务价值导致顾客满意。服务价值亦称顾客让渡价值，它是顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客在购买过程中，总希望以尽可能低的成本获取尽可能多的收益。因此，顾客所得的服务价值越大，其满意度越高。
（5）顾客满意导致顾客忠诚。顾客满意是一种心理活动，是顾客的需求被满足后的愉悦感。顾客忠诚是指顾客对某一企业、某一品牌的产品和服务形成偏爱并长期持续重复购买的行为。一般地，顾客的满意程度越高，则该顾客购买越多，对公司及品牌忠诚越持久。
（6）顾客忠诚度决定利润和增长。赖克赫尔德和萨塞对许多服务行业进行的研究显示，顾客忠诚度是一个比市场份额更重要的利润决定因素。他们估计在所研究的服务行业中，顾客忠诚度增加5%，可能导致利润增加25%～85%。因此，顾客忠诚的提高能大大促进企业获利能力的增强。
美国西尔斯公司利用“员工－顾客－公司利益”的模式调查研究发现，员工满意度提高5%，能够提高0.5%的企业业绩。著名的人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”中，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。这些都表明了提高员工满意度对企业的获利和增长有着直接的影响。
在实际工作中，影响员工满意度的因素一般有两个方面：外在服务质量和内部质量，外在服务质量如薪水、福利、舒适的工作环境等。内部质量包括员工的培训和开发、奖励和认可、信息与沟通、技术和工作设计等。本文从内部服务质量入手，探讨提升员工满意度的途径和方法。
1.为提供优质服务开发员工
为提供优质服务，员工需要进行必要的技术、技能与知识的培训，以及互动技能的培训。技术、技能与知识的培训可以通过正式的教育获得，也可以通过工作实践培训获得。为了使员工可以提供礼貌的、热心的服务，他们还需要互动能力方面的培训。成功的公司对培训不惜重金，并确保培训与战略目标相符。麦当劳公司的“汉堡包大学”为其员工提供继续教育。沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的终身培训机制，并投入大量的资金予以保证。要使培训工作有效进行，就要掌握好培训的时间、经费和培训激励机制三个要素。
许多服务企业发现，要真正做到对顾客需求作出灵活响应并在服务失误时及时补救，就必须授权给服务员工。授权意味着员工决策自由权的增加。在利兹-卡尔顿饭店，员工被授权可以花费2000美元为顾客解决问题。有研究表明，当员工感到对工作具有控制力时，他们会对工作产生更好的感觉，并将这种感觉倾注到为顾客的服务之中。
2.提供必要的支持系统
服务员工要进行有效率、有效果的工作，就需要合适的设备、设施和技术，否则他们提供优质服务的意愿可能受挫。企业也可以通过改善工作环境，提供员工需要的工作设施的方式支持员工的工作。联邦快递公司曾根据员工的反馈意见，花费了几十万元，为员工定制昂贵的皮鞋，这为实现“使命必达”的服务承诺提供了保障。
另外，企业应设计服务导向的内部流程，以支持优质服务的执行。意大利某银行曾对某种类型的交易流程进行重新设计，消除其中不能为顾客创造价值的步骤。重新设计之后，该银行的工作效率提高了，成本减少了，员工和顾客满意度提高了，并且增加了利润。
3.评估并奖励优秀员工
奖励必须与能实现企业愿景的最重要的行为表现相联系。比如，如果认为保留顾客是企业的愿景，那么能增加顾客保留率的服务行为就需要被重视和奖励。多伦多一家公司的案例即应用了这一点。他的客户服务代表，工资的50%～60%是由顾客保留率而定的，另外28%的工资是由顾客满意度评估结果决定的。
4.保证企业内部沟通渠道通畅
这种沟通既可以是管理者和员工之间的垂直沟通，也可以是各个职能部门之间的水平沟通。沟通的目的是在企业内部形成信息共享的环境和良好的人际氛围。管理者与员工之间的沟通可以让员工及时了解企业的服务战略、经营观念、服务承诺等多方面的信息，管理者也可以了解到员工的需求以及企业外部顾客对服务的反馈意见。部门之间的沟通，可以消除各部门本位主义的思想，减少顾客期望与服务传递之间的差距，从而有利于提高企业的服务质量，树立服务企业的统一形象。企业内部沟通的方式有很多，如利用企业的宣传册和杂志、e-mail、简报、员工建议信箱、开辟员工交流的场所等等。通过这些正式和非正式的渠道，在企业内部形成有效的沟通系统，从而保证上情下达，下情上传和员工情感交流。
最后，为了更有效地提升员工满意度，企业可以定期开展员工工作满意度调查，找出员工工作满意和不满意的影响因素和影响程度，通过上述手段和方法改进内部服务质量。以此调动员工的积极性，增强员工的满意度，然后通过服务利润链构成要素间的相互作用，最终达到提高服务企业获利能力和竞争能力的目的。
作者单位：青岛理工大学商学院
参考文献：
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