联想如何再联想

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一起认识一下全球化俱乐部里一位来自中国的企业家新成员：YY。他管理的团队已经越来越具备国际化的文化基因；他领导的公司刚刚跃至全球第二大PC制造商；他还要誓做PC+时代的领导者―那是他对一个涵盖了传统PC、平板电脑、智能手机、智能电视等多屏终端概念的大IT产业时代的新定义。

作为中国最具国际知名度的PC制造商，联想集团董事长兼CEO杨元庆没有英文名。联想美国公司的同事们称呼他为：YY。如果熟悉联想在2005年并购IBM PC业务以来所经历的波折，你就会知道，这家公司和杨元庆本人在过去7年完成了怎样艰难的转变。仅在数年前，杨还只能依靠翻译与美国经理交流，但在今年4月17日联想誓师大会的美国罗利现场，他用流利的英文演讲了半个多小时，结束时，台下近2000名美国员工自发地起立鼓掌，这其中自然亦包含对杨所阐述的联想未来战略的充分认可―这样的场景，在中国企业的国际化历史上可是头一次。

联想正迎来国际化7年来最好的时期。截至去年底，其全球市场份额上升至14%，一举超过ACER、戴尔，仅次于惠普；在中国的市场份额上升至35.3%，双双创下历史新高。联想已经成为全球化程度最高的少数几家中国公司之一。

启示是什么？

干中学。许多中国企业在早期匆忙杀向海外市场是有些盲目，但在付出代价后的裹足不前亦不足取。人才储备、产品能力和文化整合的确挑战巨大，但别忘了中国企业一向善于边干边学，从国际化实践中积累经验教训，以外部刺激来促使组织内部向跨国经营方式蜕变，才是务实之道。

别害怕犯错误。关键是，要勇于承认、正确分析和直面错误。联想在2008年遭遇低谷之后，外界曾一度担心会在国际化上开倒车。这样的挫折教育事实上来得越早越好，无论是对联想还是对杨元庆而言，堪言幸事。

再提“走出去”已经过时了。全球化并不是“走出去”那么简单，它的背后逻辑仍是许多中国企业的本土主义意识。全球化亦不仅是双向改变那么简单，由联想案例可以看出，从一家本土公司向跨国公司蜕变，需要的是新的世界观，要根植不同国家市场的经营策略和文化，形成汇流，从而塑造全新的全球化基因。

这样的改变稍有闪失，的确代价巨大。关键在于，要寻找公司核心竞争力和核心文化中的不变量和可变量，以避免在面临全球化冲突时做极端反应―或重新“闭关锁国”，或以本土文化强力征服之。联想的主人翁文化、想清楚再承诺/承诺就要做到的4P文化是不变量，现在，联想把Pioneer―鼓励敢于承担风险、敢于大胆进取的文化加入了进来。这就是在寻找可变量。杨元庆在最近的公开发言中多次提到Attack、Aggressive，要从他人的错误中学习，要避免成为下一个柯达，这些表述在以往可不多见。

杨元庆能否重新定义联想，是柳传志能否真正实现交班的关键。所幸，杨已经看清了在当下IT产业大变局中联想的位置，做大手机业务、进军智能电视再不可视为简单的多元化，而是要在PC+时代成为领导品牌的必须。联想的确需要再联想。