“玩”着工作新境界

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王玥

凯洛格公司（Key LogicCompany）创始人之一，资深副总裁，人才培养和创新专家。他开发的《创新密码》课程深受GE、宝马、国航、中国移动、腾讯、欧莱雅等诸多企业的欢迎。

潘巍

现为麻省理工学院媒体实验室博士。在世界领先的学术刊物发表多篇论文，并在2009年赢得了美国国防部年度最重要的比赛（DARPA Network Challenge）的大奖。此外，他还获得了IBMResearch“多媒体新兴领军人物”的称号。

过去的十年，随着一批又一批类似谷歌和脸书的硅谷新秀崛起，创新领域掀起了“玩”的企业文化：许多科技公司，不管是中国的新的公司，还是美国的老牌公司比如微软，都愿意改变原来陈旧的办公室格局，加入许多敞开式的装修格调，甚至摆上许多玩的设备：比如硕大的乒乓球台、街机房里最火的游戏机，以及绝对不可少的足球桌。

企业日常办公模式也发生变化，比如午餐是免费的，不管是顶头上司还是实习生，都在同一个餐馆用餐；会议中也不再条条框框，称呼上司从原来的某总变成直呼其名；对着装的要求更是降到底线，技术狂人甚至可以带着自己的狗狗上班。还有的公司，更是抛出了诸如“无限量带薪假期”等福利，鼓励员工把生活和工作融合，自己分配时间。

工作像玩一样，效果好还得要机制

上述玩的企业文化，确实吸引了一大批优秀的年轻人，他们也更热爱公司，能在工作上获得更多的满足感，反而会把更多地时间贡献给企业。从创新的角度来说，“玩”和“放松”能够带来创造力，许多研究证明了这一点。Wieth和Zacks教授就有一项最新的研究成果，证明人的大脑并非像海绵越挤越出水，而是需要特殊的节奏。最神奇的是，最好的创造力并非白天的正常工作时段，而是早上和晚上（不过，这取决于人的日常作息习惯）。

以上认知还远远不够。放松激发创造力这种理解还太表层，整个创新团队的管理和激励机制更为重要。

在MIT的时候，总会有许多中国学者和教授问道：“在这里，博士毕业是不是很难呀，要发好多的论文才能毕业？”笔者总是摇摇头，“我们没有论文数量的规定。”

“那你们课程是不是特别多，要上许多研究生课程才能够毕业？”笔者亦是摇头，“不是，我们博士和硕士总共只要4门课程。”

“那你们念博士不就是玩嘛？”笔者总是含笑不语：每一个MIT毕业的博士其实都并非轻易能毕业的——博士生最后毕业的研究论文有非常高的要求，他们需要展现富有前瞻性的自主研究能力，并且成功完成一个复杂的题目。最后，还有一个论文委员会反复讨论和斟酌才能够授予学位。

和国内许多高等院校以论文的数量来保证科研效率做法完全不同，在麻省理工和许多世界顶尖学府，为了催生符合期望的论文成果，这些大学长期分析意识到，研究生们应该拥有充分自由的时间学习、尝试、探索，哪怕失败，而并非增加过多的考核指标，影响他们寻找重要的创新。国内的做法，初衷是为保证科研人员做出优秀成果，但为了应付考核，科研人员绞尽脑汁想的是如何增加论文数量，反倒忘了最根本的目的是产出好的研究。

如果是一家以生产汽车为主的公司，管理流水线工人最好的方式，自然就是根据一些定量的指标，比如每天的出货量、每次出货质量抽查的淘汰率等，来评价员工的表现。但是，创新管理人员若想利用同样的思维管理创新团队，就会出问题。因为创新过程本身的复杂程度，很难用几个简单指标概括。

管理机制也要“玩”一样

遗憾的是，就连知名的跨国企业也会忘记这个道理：美国著名的《名利场》（Vanity Fair）杂志，就曾经对微软每况愈下的创新能力进行讨论。文章的作者Einchenwald在题目为《微软，迷失的十年》中指出，微软最具有毁灭性的创新管理工具，就是微软的内部打分考核机制：这个考核机制规定，每个小组不管表现如何，成员的表现一定有几个人表现杰出，也必然有几个人表现低下。因此，哪怕一个小组里个个是天才、人人刻苦，也必须选出几个人打上“差等生”标签。这导致不满考评结果的微软人才，纷纷跳槽转向其他企业。微软总裁鲍尔默在接受采访时，则依然辩解：这种管理模式是借鉴通用电气总裁杰克·韦尔奇的方法。鲍尔默恰恰没有意识到，与通用电气以制造业为主不同，微软是以创新为主业的公司。

类似的错误管理方法，还包括过于频繁考核——许多创新工作都需要很长时间完成，过分频繁的考核导致的结果，就是创新人员疲于应对，根本没有时间做真正革命性的创新。

在和许多企业交流以及亲身实践过程中，笔者深深感到，一个创新团队非常依赖好的激励机制，而一个好的创新管理激励机制，往往会给人一种像在“玩”一样的第一印象。MIT的博士毕业要求就是这样，让不了解的人第一反应往往是“大跌眼镜”。

创新工作和传统工作之间差异巨大，创新没有办法用几个简单的指标来衡量。如果想要有突破性创新，必须培育这样的创新管理机制。首先，应该给予创新员工充分的自主性，自由地尝试各种想法而无需担心短期考核。同时，好的管理机制就是要像玩游戏一样，输赢都重要，不会过度惩罚失败或短期目标没有能够达成，更着眼于长期回报。

不过不要忘记，就像任何游戏都会有比赛和挑战一样，创新团队的成员们，游戏过程本身就是一个相互帮助进步，同时也是相互比赛挑战的过程。作为裁判的创新管理人员，责任是既保证游戏轻松又充分有挑战性和竞争性，给创新人员足够的缓冲空间，以及失败的回旋余地，同时要求创新人员做出真正有价值的创新产品。

这是创新管理真正的挑战，也是硅谷真正的玩的精神。