山西旅游,凤凰涅

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从深圳到湖南，再到山西，“委办厅局直属企业改制”一直是省长执政实践中的一个重要举措。不过，与深圳、湖南相比，这一举措在相对落后、保守的山西显然面临着更大的挑战。

在看来，山西政企不分、事企不分的问题比较普遍、突出。相当多的厅、局、行管办仍直接管、办企业，不少企业仍兼有行政和事业单位的职能。而且，有些企业干部对改革与发展的关系认识不全面，只把改革当作解困的出路，而不看作是企业发展的动力。于是，一些目前效益比较好的企业不思、不愿改革；有些效益不好甚至资不抵债的企业干部存在畏难情绪，“等、靠、要”思想严重；有些政企、政事不分的企业，市场经济意识淡漠，不是积极从市场和改革中寻找发展动力，而是寄希望于行政垄断；等等。

无疑，委办厅局直属企业改制，将是实现企业与主管部门脱钩,推进政企、政资、事企分开,提高政府效能的根本举措。

如何推进委办厅局直属企业改制工作？是简单的兼并、重组、剥离？还是单纯的转让、退出、分流？山西省旅游局的实践提供了一个很好范本。

政策之力

随着2006年5月省政府批准山西省旅游投资有限公司成立，中青旅、首旅集团两大上市公司参与组建山西省旅游发展公司等一连串的精彩举措，省旅游局以立足于发展搞改革的理念，成功地对其直属企业进行了一系列的改制重组。

此前，山西省旅游局曾先后三次启动了筹建省旅游饭店集团、省旅游产业发展集团以及企业改制工作。但均因全省改革环境、条件不成熟，改制政策不配套等一些原因未能顺利完成。

“过去推进得一直比较慢，这两年是因为省委省政府的改革战略决策指引，有了相关配套政策支持，我们的改制才得到了真正快速地推进，才取得了一定的阶段性进展。” 山西省旅游局局长籍振芳告诉记者。

籍振芳说的山西省新一轮国企改革始于2006年春节长假后第一天，省长就带领有关部门负责人深入各企业、部门进行国企改革专题调研，在3个多月调研基础上制定了山西省属国企改革的思路、对策措施和配套文件。

久旱逢甘霖，有了改革的配套政策（山西省国企改革13个配套文件）为依据，已经做好充分准备的山西省旅游局按照山西省委、省政府对旅游产业发展的总体要求及时调整了思路，依照立足发展，改革改制整体推进的原则，扎实运作，使改制工作进入正常轨道并取得阶段性进展。

历时两年的改革中，山西省委省政府给于了足够的重视。早在2005年，省委书记张宝顺就对省旅游局国企改制问题作过着眼发展全局，尽快做大做强旅游龙头企业等重要指示。2006年2月9日，省长进一步就省旅游局国企改制作出了明确指示，提出要围绕建设旅游支柱产业的战略目标和“三个一批”的国企改革总体思路，全力作好发展、盘活与破产退出三篇文章。主管旅游工作的宋北杉副省长经常听取省旅游局国企改制改革汇报，在制定改制发展思路、战略引进与合作、构建发展平台以及改制重组盘活等重大环节都亲自参与研究，及时予以指导。

在改制中，省旅游局将属于转制搞活和发展壮大的共四户企业放在山西省旅游投资公司盘子里，以投资公司盘面上的优良资产盘活不良资产，在局属企业改制完成的同时，带动新一轮国有旅游资产与企业的改革重组，激活全省旅游经营与资本市场；在战略发展中，投资公司将在保证国有资产保值增值的基础上，优化资源配置，加快旅游产业化进程，实现旅游产业整体升级，充分发挥龙头企业的品牌效应和规模效应。至此，立足发展的山西省旅游局直属企业改制正式驶入快车道。

改制模式

省属国企改革的全面铺开和加快推进是今年山西省改革的重头戏。

和2006年一样，2007年春节长假刚过，省长第一站仍然是山西省国资委，在听取了有关国企改革发展情况的汇报后，提出了2007年要坚定不移地按照“三个一批”的思路和计划加快全面推进省属国企改革，确保2007、2008两年基本完成各项改革任务。

在随后召开的山西省国有资产监督管理工作会议明确要求， 2007年底前，山西省国资委监管企业中涉及主业的45户转制搞活企业，要全部完成改制任务；山西省直部门所属的133户转制搞活企业，要完成70%以上。

显然，山西省委省政府决心很大，力图强力推进。而作为省直部门，山西省旅游局积极的改革态度及其已经取得的阶段性进展，以实践证明了省直部门所属企业转制搞活的必要性和可行性，将有利于打消部分省直部门的畏难情绪和观望态度，也有利于进一步调动其他省直部门的改革积极性。更为重要的是，山西省旅游局企业的成功改制为山西省其他省直部门所属企业转制搞活提供了一个极具借鉴意义的典型模式。

典型模式必有其典型特点，分析山西省旅游局直属企业改制，可以发现有几个特点比较突出。一是起步早，所属企业改制工作开始于2005年初，在山西省政府下发13个配套文件之时，该局已经基本完成了对直属企业的摸底调查与清产核资等项工作；二是难度大。所属企业除山西大酒店、山西国旅尚能保持盈亏平衡外，其余企业均处于资不抵债的状况，改制所需资金缺口大；三是任务重。所属企业职工上访闹事情形多次发生，工作任务重；四是有创新。根据企业的实际情况，制定了“人资分离”的改制模式；五是有成效。打造了五个发展平台，攻破了改制难点――问题突出集中的省外事旅游汽车公司的改制。

思路决定出路。省旅游局分管直属企业改制工作的副局长王炳武介绍说：“一是以国旅改制重组先行试点，总结经验，奠基起步；二是抓住外事旅游汽车公司这个难点，全力攻坚，排除障碍；三是以五台山栖贤阁、友谊宾馆改制盘活为重点，创新体制机制，构造发展平台。四是稳定山西大酒店这一好点，形成盘活存量资产、进行资本运作的平台。”

在山西省旅游局研究实施的一套改制发展的有效措施中，有两项创新举措成效显著。

其一，聘请了以山西富士达咨询公司牵头，审计、评估、法律等7家中介机构参加的联合服务组，对改制工作进行整体性、一站式服务。

其二，一企一策，根据企业的实际情况创造性地实施“人资分离”的改制措施。首先妥善安置职工，解决企业职工的身份置换问题，稳定职工的情绪；然后根据企业资产的质量与比较优势，确定资产重组与整合。

通过王炳武办公室文件柜里厚达二米多的改制方案和文件，可以想象山西省旅游局对改制重组的路径和运营模式认真而又艰难的探索。

改制之路

实践证明，山西省旅游局直属企业的改制重组既没有选择简单的把小舢板绑在一起当做航空母舰的简单办法，也没有选择一推了之甩包袱之举。

“旅游局直属企业的改制是逼出来的。”王炳武告诉记者。

旅游局直属企业共18户，全部为国有独资企业，共有员工1427人。这18户企业除山西大酒店、山西省国旅尚有净资产外，其余基本上是资不抵债的状况或是早已停业多年。截止2006年6月底，18户直属企业净资产为-1787.8万元；拖欠职工工资、各项保险及集资款累计2572.5万元。

改制怎么改？不良资产比重过高，历史包袱沉重，人心涣散情绪波动，不安定因素在上升。省旅游局曾组织过多种类型的讨论会，有不少意见分歧。

有人认为，旅游业属于一般竞争性领域，把企业全部破产退出，然后变卖了山西大酒店的资产安置职工，简单又快捷；

有人提出，把山西大酒店留下，将来有个吃饭接待的地方，其余全部剥离即可；

甚至有人提出，“旅游局只管改制，解决了政企分开就行了，发展是国资委的事”。

面对意见纷呈的几种观点，省旅游局局长籍振芳认为，改制就是要让过时的管理体制和经营机制退出国企，绝不是要把所有的国企变成私企。教条地套用国有经济从一般竞争性领域退出的主张既不符合山西省的省情，也不符合把旅游业作为山西省新兴支柱产业的战略决策。改制必须是为了发展，必须“立足发展搞改制”。

“局直属企业改制与发展工作一直是思路清晰、稳步推进，虽说酸甜苦辣一言难尽，但前景光明，鼓舞人心。目前应该说是取得了一定的阶段性进展。”籍振芳说。

进展主要体现在几个层面：

――发展层面。

一是经省政府批准组建成立了山西省旅游投资有限公司。作为全省旅游行业唯一一家国有独资性质的投资公司，日前已经组建完成，并开始对内盘活资产、对外进行资本运作等系列工作。

二是引资参股组建了山西省旅游发展有限公司。由投资公司参股，整合重组山西国旅，引进中青旅、首旅集团构建了山西旅游发展有限公司。

三是指导并合作组建了民营企业控股的山西旅游集散中心。旅游投资公司以10%入股与太原市凯嘉科技发展公司共同投资成立了山西旅游集散中心，该中心于今年“五一”黄金周前投入运营。

四是投资公司与山西宏艺珠宝公司、佳艺特科技发展公司达成意向，拟共同出资成立山西旅游商品集团，并首期在太原新建路建设山西旅游商品广场项目。

五是拟整合局属酒店类企业资产，成立以山西大酒店为龙头的旅游饭店管理集团。

――改制盘活层面。

主要是围绕山西大酒店、五台山栖贤阁宾馆、友谊宾馆、国旅、凯悦4个企业进行改制。这4个企业改制完成后，局属企业改制的工作量可完成80%以上，涉及参加改制的人员超过80%。目前，国旅改制已经于上年底完成，其余3个企业也均已完成改制方案，待解决历史遗留债务与法律纠纷后――破产退出层面。

采取人资分离、职工入股等方式，完成山西国旅航空服务公司全部改制退出，山西省外事旅游汽车公司职工身份置换。五台山砂河宾馆、山西省旅游商品展销中心按职工入股重组的方式完善国资全部退出方案。剩余8户资不抵债小型劣势企业按法定程序破产。值得引起政府相关部门和所属企业注意的是，山西省旅游局直属企业在改制重组中也不可避免地遇到了一些难以解决的问题。

最费时费力的是历史遗留问题。此次改制，要一次性解决几十年沉积的所有问题。所属企业有些停业十多年，帐薄档案遗失，人员四散，有些债务纠纷，涉法诉讼不断，给清产核资、组织工作带来众多阻碍，牵扯了很大精力，拖延了工作进程。如五台山栖贤阁宾馆，因司法不当造成国有资产流失到个人手中，形成资产割裂，职工与购买方严重对立，使改制工作一度完全停滞。

最难以解决的是资金缺乏问题。一方面，改制启动后职工情绪波动很大，特别是人数较多的停业半停业又列入改制盘活的企业，职工要求解决拖欠等问题强烈，处置不当极易形成。另一方面因企业历史形成的矛盾问题太多，引进投资者和资产变现都较难，银行也对改制企业融资更加谨慎，贷款难度加大。从而使得改制因资金制约，想快快不了，想变通无法变通。