黄鹤楼创新五力

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在今天，提高企业创新能力方面，大多数中国企业步履蹒跚。在这些企业面前，湖北中烟脱颖而出，作为曾经在烟草行业排名中部靠后的企业，成长为行业排名第一创新型企业。黄鹤楼品牌由1996年几十箱发展到2011年过100万箱，占据全国低焦高档卷烟市场的70％以上份额，省外销量比例业已超过65％，被国家烟草专卖局领导肯定称为“势不可档，创造了中国烟草的奇迹”。初步统计，近年来，湖北中烟在天然香精香料(用于降焦油后的香烟，弥补其减少的香味)、功能型嘴棒、优质重组烟叶等8个重点研究领域达到国内领先、国际一流水平。共计申请专利1005项，其成果转化率从2003年的40％上升到2007年的75％。为何如此?在我们调研期间，发现了湖北中烟常用的五种创新动力：战略力、体制创新力、市场拉力、内部动力和外部支撑力。

战略力

创新的灵魂在于战略。正是湖北中烟的多点竞争战略，为其产品科技创新提供了广阔的平台。

产品竞争力之困

一直以来，在中国的烟草界，上海中烟、云南红塔等企业或是依靠优质而得天独厚的烟草质量，或是依靠先进的管理，而称霸一时。与之相比，湖北中烟却显得缺乏竞争力。

怎么办?湖北中烟意识到，在别人占据优势的舞台，只能跟着别人玩，必须另辟蹊径。

多点竞争战略突围

我们知道，传统卷烟的竞争核心就在于烟叶的品质，它直接决定烟的口感，当时，浓香型、清香型的烟大行其道。上海中烟、云南红塔等企业依靠优质的烟叶原料基地，在这两种口味上各占据竞争优势。

低水平、重复性、同质性的竞争没有出路。湖北中烟总经理彭明权敏锐地意识到这一点。湖北中烟结合市场经济条件下消费已由单纯生理满足为主转变成生理、心理、安全、自我尊重等多种满足并重的实际，找到了突破口：“淡、雅、香”品牌战略以及为此支撑的多点竞争战略。

湖北中烟发现，越来越多高端人士并不是情迷于浓香，对于淡淡的烟香更有感觉；而且，他们的需求已经超越了单纯的口感，开始追求“雅”的境界。

为此，湖北中烟开始在这方面寻求实行产品战略突破，在原材料方面，湖北中烟无法取得明显的竞争优势。按传统的路子只能是邯郸学步。怎么突破?最终，一个以科技创新为依托的多点竞争战略浮出水面。

湖北中烟结合市场需求的变化，率先将香烟的组成要素分解成嘴棒、香精香料、重组烟叶、包装等多个专项。围绕“淡、雅、香”的产品特点，在上述多个专项开展创新，以建立自己新的核心优势。

组织结构的限制

由于这些产品要素分别集中于非主业的公司层面进行研发生产，所以，要实现积极的多点创新态势，能否调动它们的积极性意义重大。

但先前的组织结构却限制了这些。之前，各子公司在湖北中烟子公司湖北红金龙集团的管理下，只负责生产，由中烟技术中心负责研发，以及工艺标准的制定。各子公司只是一个被动的生产部门，毫无创新动力可言。

打破限制，进行变革

所谓结构跟随战略，要实施多点竞争战略下的多点创新，就必须进行组织变革。为此，湖北中烟联合地方政府建立黄鹤楼科技园区后，进行了相应的组织结构变革。2007年开始，公司将原来隶属于其子公司的武汉红金龙集团下若干三产公司剥离进入科技园区，形成了武汉黄鹤楼香精香料有限公司、红金龙印务等新产业公司，并将原来集中于公司技术中心的研发职能按照产品构成，拆分为天然本草香料研究所、包装设计研究所等二十个研究所，研发中心只负责香烟标准的制定和各产品要素创新的统一协调。这些研究所也被纳入科技园，每个研究所和相应的新产业公司合为一体，研究所的负责人和公司的负责人基本上是同一人。由研究所研发公司产品，而公司承担着科研成果转化的任务。此时，各个产品要素的研发和创新开始从总部向各个新产业公司分离。

技术创新赢得大舞台

湖北中烟战略以及相应组织结构变革带来了产品创新的巨大飞跃，此后，香烟的各个产品要素，如包装设计、嘴棒、香精香料变成了活跃的创新要素。而那些过去只依靠技术中心制订的配方标准配套生产的各个新产业公司，也开始以各个研究所为依托，成为了积极而主动的技术创新主体。

这些多个点上的技术创新让湖北中烟可以避实就虚，并赢得先发优势，正如湖北中烟企管部张部长所言：“可能过去在一个点上跟人比，但人家有先发优势，但现在我们是四个东西或者是八个东西同时比较，我在一个方面差，但可能在其他七个方面都比你强。”

体制创新力

创新战略已定，湖北中烟却无奈地发现，自身所在的体制，束缚了创新。

创新的体制壁垒

湖北中烟隶属国家烟草专卖局垂直领导，行业坚持把严格规范作为生命线，在内部管理、资金投入等方面的审查和规范运作要求极为严格。在此种体制下，行业的生产经营秩序日益规范有序，但同时也使得创新投入往往需要程序繁杂、周期较长的审批，缺乏足够的灵活性。

绕开壁垒

怎么办?突破体制壁垒早已是湖北中烟梦寐以求的渴望。2004年前后，为了与地方结成利益共同体，湖北中烟与武汉东西湖区国资委、湖北省烟草专卖局联合组建黄鹤楼科技园。同时在科技园基础上，建立控股公司(武汉黄鹤楼科技园有限公司)。此时，这个公司的管理从单一的烟草行业直线管理，过渡到由烟草行业和地方的共同管理。这个看似微妙的变化，无意间为未来留下了伏笔。

2005年前后，国家烟草专卖局开始整顿烟草行业的多元化企业，这样做的本意是剥离这些企业的不良资产。而这对于湖北中烟而言，却是绝妙的时机：“借三产剥离之机，把那些活力不足、冗员过多、且对未来创新可提供支撑的新产业公司划归科技园，这样就可以应用科技园的灵活体制，推动产品创新。”

于是，才出现了之前所述的新产业公司剥离。这样以来，它们就变成了由地方和行业共同控股的市场化公司管理。从此，它们的运营和创新投资就一定程度地摆脱了烟草行业的诸多限制。

在此基础上，湖北中烟进一步实施“所企结合”(研究所和企业结合)，“所企结合”更是使得创新绕开了一些漫长的审批过程，“比如，如果公司出于快速满足市场需要，要在短时间内购置创新设备，而湖北中烟无法直接投资，须报上级批准则周期过长，这时黄鹤楼科技园可以通过第一时间召开办公会、董事会立项批准，直接投资并名正言顺地购入创新设备。坚持以市场为导向，增添了快速响应市场能力，新产业实现了变废为宝。”

市场拉力

在对湖北中烟调研过程中，我们发现，湖北中烟非常善于将创新与市场之力连接，让后者强大的力量拉动创新。

建立市场与创新之间的连接点

湖北中烟通过将三产公司纳入黄鹤楼科技园，实施了组织变革，最终实现了“所企合一”。它的意义重大。前述组织结构变革前，拿柯根松副主任的话讲：“从业务的关联上，技术中心封闭地搞研究，跟公司之间不对接，成果转化的通道也不畅，带来

了各自为政的局面，研发成果很难转化到产品经营上。”“所企合一”后，整个局面得到了根本性的变化。由于研究所的负责人同时担当新产业分公司的负责人，他们不再是只管研发的技术佬或只管生产的门外汉，成了市场和创新之间的新连接点，改变了研发与经营各自为政的局面。他们要看，研发的成果能不能在产品中用。同时，还要通过技术中心、区域销售、或顾客那里收集反馈，了解最终消费者对创新的需求。这就为创新传递了强大的市场拉力。在强大的市场拉力下，湖北中烟产品创新速度与市场化速度大大加快。目前，黄鹤楼科技园区科研创新成果的市场转化率已经达到65％之多，黄鹤楼规格产品连续三年获行业市场质量抽检综合得分第一。

内生动力

市场带来了创新的拉力，而科技人员的积极性以及协作精神才是创新的根本动力。

积极性悖论

许多企业不遗余力地通过各种手段提高科技人员的积极性。奖励、加薪、升职等手段无所不用其极。但他们往往发现收效甚微。为什么?

因为传统的研发模式下，企业往往通过向科研人员分配科技任务，并进行绩效考核，来完成创新的管理。这种方式下，科技人员缺乏自主感，积极性则更难保证。而湖北中烟一度也陷入这种局面，直到2007年前科研任务还是统一由技术中心直接管理和分配。

自组织式创新

2007年后，湖北中烟进行了组织结构变革，将研发功能下沉到应用导向的研究所中，此后，为了增加科技人员创新自，湖北中烟开始下放创新的权力。技术中心对研发的管理开始由命令向指导和协调倾斜：技术中心不再直接管理科技园区的科研人员和研究所所长，而是鼓励科研人员自发地发起项目小组，来攻关创新课题。前者向后者提供经费，并通过一些激励、考核和指导手段来引导科研创新。从新项目管理模式中，我们更多地看到了自发式的自组织管理的影子。于是，研发人员的自主性增强了，这使得他们的创新热情高涨。拿黄鹤楼天然本草香精香料研究所的王娜博士的话讲：“我自己想做的东西，只要对企业有用都能做，这让我们很兴奋。”

外部支撑力――产学研相结合

对于很多创新，企业自身显得孤单力薄。此时企业还要寻找外部创新伙伴，而对于大多数企业，大学和研究机构是非常理想的人选。这二者中常常蕴藏着理论积累和丰富研究成果。

为此，湖北中烟提出了产学研相结合方向，从2007年开始，整个黄鹤楼科技园就已经跟华中科技大学、郑州烟草研究院等40多家科研院校、高等院所建立了技术协作关系，常年联合2700多名社会专家开展技术攻关。

当然，很多企业也都在做产学研合作，但大多收效甚微，一些问题隐藏在其中。湖北中烟在合作中探索出一套自己独特的解决方法。

利益协调

产学研合作中，企业和高校院所等机构的利益往往难以协调，尤其围绕着知识产权问题。企业为了防止知识产权流失，往往希望独家享有。而高校往往不允许企业这么做。

湖北中烟技术中心探索一套灵活的变通之道：就是冠名权给高校，技术成果的知识产权企业独享；如果高校还不同意，知识产权可以共享，但应用权属于企业，限制高校对该成果再应用或交付他人应用。这就保障了企业的独家应用权。

那么，高校和科研院所会同意这样做吗?张部长有更深入的理解：“高校和科研院所是愿意同代们合作的，一方面，他能够从合作中获得一些经济效益；另一方面，他们毕竟有冠名；还有一点，学校鼓励知识产权的应用。”

聚焦应用

由于高校研究往往偏重理论，而应用层面的研究则显得不足，这就很容易让产学研合作的成果过于空洞。而对此，湖北中烟却不担心。

因为产学研合作的主体已经是高度面向应用的研究所了，这些香精香料、嘴棒等研究所，从设置起，已经是高度面向具体香烟某个部位的应用型研究机构了，它们会将项目往更实用的层面牵引。

同时为了保障研究项目切实应用到企业产品中，湖北中烟科研机构也摸索出一些行之有效的合作策略。比如在与科研院所合作初期，会一方面要求至少获得科研成果知识产权的共享权，另一方面会在获得共享权的基础上，让一些研究人员跟踪完整个研发过程。这样才能保证企业重现研发成果，从而保证二次开发、三次开发等等，让创新成果真正应用到产品中去。

打造以文化力为核心的创新体系

湖南大学MBA圣得西队

陈善鹰　傅新涛　廖立方　潘红豆

我们认为，五力创新体系忽视了黄鹤楼的，另外一个创新动力――文化力。在黄鹤楼的发展过程中，文化力起到了不容忽视的作用。文化力是企业软实力的核心，包括企业文化在内的所有文化对企业发展所产生的影响和作用。

为了打造文化力，我们为黄鹤楼制定了战略阶梯：2013年是产品导向阶段，通过文化的推广和固化，促使文化力发挥作用，初步建立持续创新体系；2013年到2015年，是市场导向阶段，通过文化演变和发展，促使文化力在创新市场化、品牌打造过程中提供支持；从2015年开始，进入服务与合作阶段，文化的合并和融和，会促使文化力发展成为实现企业价值、打造责任烟草的领路人和中坚人。

在产品导向阶段，工作重心以技术创新为主。在组织层面，我们以开拓创新的南洋文化，打造一支善于学习、勇于创新、善于细节的职业化员工队伍。在体制层面，黄鹤楼科技园体制创新，将面临政策和管理两个层面的风险。要建立健全项目管理机制，促使相关业务公司形成完整有序的创新链条，用制度和管理确保各个创新项目能够符合黄鹤楼品牌发展的总体方向。在市场导向阶段，工作重点由产品竞争转向品牌竞争。“遵从自然，相容共生”的道教文化将要深挖，一方面可以突出重点，强化高端，精确传播，提升形象，强化品牌。另一方面，要进一步完善项目立项制度和论证流程，确保创新能够反映市场需求。在服务与合作阶段，工作重心将通过文化力进行价值传播。与同类企业建立合作伙伴关系，实现价值共赢。在品牌战略中，体现文化合并和融合，同时推出低害产品，打造责任烟草。

问答精选

问：几位同学讲述得很精彩，很激情。但我的感觉是，有点不接“地气”。讲的都是“天上飞”的东西。在企业的经营绩效、运营模式、渠道策略、品牌冠名等方面，你们有没有具体的措施?

答：我们的表述容量是有限的，所以没有体现出具体的策略。烟草业是一个比较特殊的行业，最主要的，是有行业壁垒。黄鹤楼是全国排名第二的品牌，但其销售主要在湖北省。黄鹤楼要走出湖北，就要引入项目管理机制。第一，可以把风险分散，一个项目的失败不会影响整个企业的发展和项目实施；第二，可以非常有效地进行激励。因为我们牵扯整个企业的发展，所以不可能面面俱到，刚刚案例中没有详细阐述，希望您见谅。

战略落地的机会和挑战

上海交通大学代表队

张仁杰　郭俊君　姜宁　丁乐平

通过对行业内所有品牌分析，我们得出结论：烟草行业低档香烟品牌过多，中高档品牌过少。那么，市场对中高端到底有没有需求?

我们看到，根据2003年中消协对消费者礼品市场的调查，高档香烟有着非常好的市场前景。接下来，再了解一下消费者：通过分析，在我国整体消费市场上，还是以高焦油、浓香烟为主。随着消费者对生活理念的追求，香烟市场发生了改变，以低焦油、“淡、雅、香”为主。湖北中烟有着明确的竞争优势，包括品牌、渠道、技术以及人才。但是，其主要竞争对手有着明显的竞争优势。那么，企业到底应如何抉择?

我们认为，湖北中烟的差异化战略是很成功的战略。“淡、雅、香”是目前市场上还没有的。“淡、雅、香”是一个战略，如果不能落地，战略就是空谈。

原来的组织结构是直线式的，我们建议要往事业部制转变，这样的好处是可以以市场为导向，更好地发挥经营者的积极性。另外，如果香精、香料、烟草生产都是一个由总经理管，会有很好的执行力。黄鹤楼的组织变革会成为它战略实施的，重要的支撑点。

五力的施行结果就是让战略力得以落地，但是还需要市场作为基础，外部的支撑和体制的支撑不可缺少。我们认为，其五力内涵还需要进一步的落地和细化。

比如战略力，在品牌战略创新上，可以利用悠久的三国历史(黄鹤楼是三国时期建造的)，还可以利用“白云千载空悠悠”的诗，给抽烟者提供一个相应的感受。我想到了一个人物，很适合做品牌代言，就是诸葛亮，一边摇扇，一边抽着黄鹤搂香烟，应该是一个很“淡、雅、香”的感觉。

另外，我们认为，黄鹤楼应该从区域走到全国，从全国走向全世界，要产品、品牌双方互动。此外，行业也要多元化，我们知道，中国政策对香烟也有所限制。有几点可以效仿，例如，日本烟草因为有很好的分销渠道、营销渠道和物流，还进入了医药行业，这对避免行业风险，是一个很好的应对措施。

问答精选

问：现在所有城市都提出禁烟，从行业远景看，黄鹤楼需不需要做出改变?

答：基于香烟行业远景，我们提倡继续“淡、雅、香”的战略，同时可以做非烟草行业的发展，比如医药保健、物流等，这样可以从战略角度，做一个抗风险能力的补充。

评委点评

感谢湖南队的精彩“表演”。湖南队一上场，让我为之眼前一亮，我称为是“表演”而不是“表现”。“表演”体现了湖南队对比赛的充分准备，而“表现”是参与比赛的。第二个我感到高兴的是，湖南队非常大胆地抛出了案例以外的关于文化理念创新的分析。这也是一个创新。就两个队来说，都很精彩，但让我选择，我还是愿意选择湖南队。

上海交大的丁乐平先生在吧?我问一下，您吸烟吗?我很奇怪，你对香烟的感受那么美妙。我们当初选择这个案例进入比赛，是有顾虑的，因为我们想，烟草类的企业可能不太适合在大学校园里做这样一个活动。后来我们慢慢改变了想法，尤其看了黄鹤楼科技园的案例。我突然想起，如果把烟草比喻成鸦片，当然，鸦片过分了，它是极为损害健康的。然而，网络游戏沾上了网络的光环，就会得到很多政策的利益，但它却是精神鸦片。湖南队有很强大的气势，我担心上海交通大学队能不能扛住，但是我发现，他们分析的还是很细致、很到位的。