战略财务“上位”

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当企业财务管理跨越了会计核算阶段，CFO们不得不开始从战略角度出发，重新审视财务管理，2012年“战略财务”的提法开始各种场合频频出现，财务管理的天平日益向“战略”倾斜。

“财务管理应该积极向财务战略管理阶段升级，提高预算、预测的前瞻性、战略性、长期性，参与企业战略决策，主动、前瞻地为企业战略决策提供更多支持。”上海汽车股份有限公司CFO谷峰有着这样的定位。

徐工集团CFO吴江龙则认为，财务是企业活动的核心，企业目标战略从企业战略、产品战略和职能战略三个维度交互作用，据此，吴提出“财务工程魔方”的战略财务模式。

然而，“战略财务”缺的不是解读，如何真正发挥其核心价值才是实操者们最为关注的。

在“战略财务”中，如何优化投资，把资金投放与企业整体战略紧密结合，是至关重要的一环。“在收购兼并对象的选择上，要突出对前瞻性科技的重视程度，不仅要从财务角度进行严格风险评估，更应看重所收购领域长远价值，敢于从公司未来战略需要和价值增值出发。”谷峰举例说，“上汽今年选择了美国的一家从事新能源电池研发制造的企业作为收购对象，虽然由于种种原因最终没有收购成功，但这充分表明了公司在收购兼并中依托财务、立足长远，重视新兴科技对公司长期发展的战略价值。”

从战略的角度出发优化投资并非上汽专利，光明食品集团CFO曹晓峰介绍，光明一直以来是以净资产收益率为核心指标，进行经济运行质量动态分析。“这是我们每个季度都必须做的事情，经济运行质量分析不是从数据到数据，而是从数据看到数据后面的故事，把这些故事讲出来以后，查找它的问题，来制定解决这些问题的措施。经济运行质量分析促使企业转型，通过分析就可以知道价值链哪边是高端，哪边是低端，哪些应该舍弃，哪些应该进一步加强，只有这样才能保持正常的毛利率，维持正常的经营。”曹晓峰说。

曹晓峰认为，CFO应扮演好三个角色，一是战略决策的参与者；二是战略实施的执行者；三是风险控制的管理者。据其介绍，光明集团已经成功建立了一套风险运行体系，“我们把所有的财务指标进行整合，根据历史意见，结合对标企业，建立一个我们认为合理的风险预警指标，数据输进去以后，就会亮红黄绿灯，亮黄灯表示风险已经开始了，红灯的时候意味着风险必须去控制了”，曹晓峰补充说。

除了经营风险，面对世界经济危机、金融危机等带来的汇率波动造成的汇率风险，战略型CFO也有自己的“态度”。东软集团股份有限公司高级副总裁兼首席财务官张晓鸥通过对国际经济形势与国内外汇政策的研究、外币业务报价谈判支持、报价币种选择等方式降低了汇率变动对公司软件出口业务的负面影响，同时建立外币动态跟踪管理模型，加强外汇统筹管理，适时采用远期结汇等方式锁定了汇率风险，固定了外币业务收益。

一个个鲜活的案例见证了“战略财务”的概念正逐渐渗透进实践中去，正如曹晓峰所言：“战略财务，正在使‘光明’走向光明。”