考核结果与收入如何挂好钩

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把控好利益分配的着力点，既是HR分内之责，也是HR实操之难。要做实“长激励”，尤其要注重――

通常，绩效考核结果可以运用到职位职级的升降、绩效奖金发放的多寡，以及其他精神或物质的奖惩等方面。其中，把考核结果与收入进行挂钩，应该是考核结果最常见、最普遍的应用方式。

人生最难分配的就是利益。如何设计考核结果与收入的挂钩，或者说如何设计绩效奖金，是人力资源从业者成功实施绩效管理必须掌握的技能之一。

抓住绩效奖金设计的主体及顺序

从企业绩效计划分解与绩效结果实现的流程图来看：公司绩效计划决定部门绩效计划、部门绩效计划决定部门负责人（或干部）绩效计划、干部绩效计划决定员工绩效计划；员工绩效结果决定干部绩效结果、干部绩效结果决定部门绩效结果、部门绩效结果决定公司绩效结果（如图1）。

其中，员工绩效结果对于整个组织的绩效结果实现起着决定性作用。要保证员工的绩效结果符合当初绩效计划的期望，就必须设计能够保证员工绩效计划落地的利益分配机制。所以，在设计考核结果与收入挂钩时，首先必须抓住员工层面的绩效奖金设计，然后才是部门负责人的绩效奖金设计。其中，越是靠近一线、离外部客户越近的员工，其绩效奖金设计的优先性就越应该往前排。

例如，某快消品零售公司初次推行绩效考核方案时，老板考虑到每年绩效计划是从上往下分解，就理所当然地认为对应的绩效奖金设计也应该从上往下匹配地设计。结果第一个季度过去了，一线门店的销售人员因为只看到自己今年的考核指标目标，但对于分配给销售人员的绩效奖金，公司迟迟没有下文，结果他们纷纷转投竞争对手，该公司第一季度的绩效计划转瞬落空。

所以，在进行绩效奖金设计时，一定要分清不同主体的轻重缓急程度。通常，越是靠近一线、接近客户的员工的绩效奖金设计，越是重要紧急，因为他们是最直接执行公司各项政策为客户创造价值的，决定了公司战略的落地、政策与计划的兑现。考核周期一般为月，甚至更短，经不起任何的拖延。

正确认识员工绩效奖金设计的来源

一般来说，员工绩效奖金设计根据其来源可分为三类：提成制、定额制和分解制。

提成制，又可进一步分为利润提成、销量提成、销售额提成。

利润提成包括按实际利润金额对应的提点和按实际利润率对应的提点来提成。不管是哪一种，利润提成一定是实际利润额乘以对应的提点，所以利润提成一要看被考核者的实际利润额，二要看实际利润额对应的提点或者实际利润率与实际利润额对应的提点来计算。

销量提成是根据产品的销量来提成，通常不同种类的单个产品对应的提成金额不同。一旦企业产品种类过于繁多时，那么销量提成则会相应地化繁为简，把实际销售的各类产品数量折合成标准产品的数量，再根据单个标准产品数量的提成乘以折合后的标准产品数量来核算。

销售额提成是根据产品的销售金额来提成，在通常情况下，不同渠道、不同产品的销售金额提成都不同。如经营快速消费品的企业，直营渠道的提成与分销渠道的提成不同，因为不同产品单价不同，自然销售金额的提成不同。

定额制，指根据员工绩效奖金占年薪的比例或者年底几薪（月薪的倍数）来设计。如主管的绩效奖金占年薪30%、经理的绩效奖金占年薪50%；普通员工年底双薪、干部年底三薪等。

分解制，指企业奖金总额直接根据利润计提，是一种自上而下、事后对企业实际利润进行的利益分配，其激励周期长、激励效果不够显性化（其激励程度的高低取决于企业实际经营利润），所以对于一线员工不太合适，比较适合中高层员工的绩效奖金设计。

而绩效奖金设计的实际情况要比理论更复杂，通常企业的员工绩效奖金类型涵盖了以上多种方式，并且不仅有月度、季度的绩效奖金设计，还有年度的绩效奖金设计。所以，在每次进行绩效奖金设计前，一定要先梳理好企业或者部门内部员工的绩效奖金来源（建议以最小层级的部门为单位，将每个员工的奖金来源进行收集、整理，如表1），然后再采取合适的方案进行嫁接、过渡。

深入理解提成制中奖金设计的来源

毋庸置疑，因为提成制比较显性化，如制作一个产品或者卖掉一个产品就能够抽成，所以它对于员工绩效奖金的激励作用最大，在绩效管理过程中也是最常见的绩效奖金设计类型。鉴于此，人力资源从业者非常有必要深刻理解这一绩效奖金类型的本质。

一言以蔽之，提成制就是对公司利润的抽成。不论是利润提成、销量提成、销售额提成，最后的绩效奖金设计公式都可以转化成被“考核者的实际利润额×实际利润额对应的提点（奖金系数）”。

利润提成制

在采用利润金额提成时，当被考核者实际利润额超过保底利润额时：奖金＝提点×被考核者实际利润额，提点＝实际利润额对应的奖金系数。所以，奖金就是“被考核者的实际利润额 ×实际利润额对应的提点（奖金系数）”。

在采用利润率提成时，当被考核者实际利润额超过保底利润额，且实际利润率超过保底利润率时：奖金＝提点×被考核者实际利润额，提点＝实际利润率与实际利润额对应的奖金系数（如表2）。所以，奖金就是“被考核者的实际利润额 ×实际利润额在不同利润率对应的提点（奖金系数）”。

销量提成制

当某产品的实际销量超过保底销量时：

绩效奖金＝每个产品提成×实际总销量

每个产品提成＝每个产品的利润额×提点

提点＝每个产品的实际利润额对应的奖金系数

所以，奖金＝每个产品的利润额×每个产品实际利润额对应的奖金系数×实际总销量，也就是“被考核者的实际利润额 ×实际利润额对应的提点（奖金系数）”。

销售额提成制

当产品的实际销售额超过保底销售额时：

奖金＝实际销售额×每元提成

每元提成＝每元的利润额×提点

提点＝实际产品的利润额对应的奖金系数

所以，奖金＝实际销售额×每元的利润额×实际产品的利润额对应的奖金系数，即，奖金＝实际利润额×实际产品的利润额对应的奖金系数。

揭示提成制背后的本质，是为了告诉人力资源从业者，提成制中绩效奖金设计的关键在于提点，在进行提点设计时，必须由企业财务部测算出单位产品销售利润金额或利润率，根据单位产品利润来定提点。如果财务部门不能基本把握产品的成本、销售价格、分摊各类费用，那么提点设计可能会影响企业利润指标的达成。

掌握考核结果转化成奖金系数的技巧

考核结果与绩效奖金挂钩，主要是通过将考核结果转化成奖金系数来实现的，当考核结果变成奖金系数后，在已知目标绩效奖金（可通过绩效奖金的来源进行测算）的情况下，实际奖金就等于奖金系数×目标绩效奖金。将考核结果转化为奖金系数有三种方式：

第一种是直接将考核得分划分等级，并且对应奖金系数，运用这种方式时，在绩效考核过程中，各个指标不用设置封顶的上限（如表3）。

第二种是直接将考核得分除以标准分，换算成奖金系数，指标必须封顶。如百分制：考核实际得分/100；十分制：考核实际得分/10。

第三种是直接将部门内所有考核得分放在一起进行强制的等级分布，变成奖金系数（如表4）。

了解分解制的绩效奖金设计的步骤

分解制在日常的绩效奖金设计中不常用，但在对一年的经营利润分红时，会经常用到，所以还是很有必要了解其绩效奖金设计的逻辑及步骤的：

了解分解制测算奖金的逻辑

通常来说，个人奖金＝企业奖金总额－其他部门奖金总额－部门内其他个人奖金，所以，分解制必须确定企业奖金总额、部门奖金总额。其中：企业奖金总额采用提成制，并且是按利润额提成；各部门奖金总额为企业奖金总额－高管个人奖金；高管个人奖金可采用提成制、定额制。

明确部门奖金总额与考核结果的关系

确定部门的价值系数。不同部门承担的职责不一样，其职责背后的价值也就不同。

首先，确定一级部门的价值系数；然后，确定各级部门价值系数设置的原则；最后将某一级部门再依次往下推，一直到最低层级部门为止。例如，一级部门价值系数为中等水平，每个二级部门价值系数在一级部门的价值系数上进行0.1的幅度加减，各部门之间的价值系数最多只能相差0.4。如人力资源部部门价值系数0.9，下设绩效薪酬部、招聘配置部、培训发展部，则三个部门的价值系数依次可定为：1.0、0.8、0.9。

将考核得分转成绩效系数。可以参照“考核结果转化成奖金系数的技巧”中的三种方式进行绩效系数的转化。

将部门绩效系数与价值系数转成奖金系数。主要有两种计算方式：一种是部门奖金系数＝绩效系数×绩效系数所占权重＋价值系数×价值系数所占权重；另一种是部门奖金系数=部门绩效系数×部门价值系数。

依据部门员工工资总额与部门奖金系数测算部门奖金总额。因为，员工工资基本上就是用货币衡量员工的岗位价值，部门工资总额就是部门价值的货币衡量，所以，部门奖金总额＝部门奖金系数×（企业奖金总额－高管个人奖金）×（部门员工工资总额/∑部门奖金系数×部门员工工资总额）。

确定个人奖金与考核结果的关系

首先，可以参照前文“考核结果转化成奖金系数的技巧”中的三种方式，确定个人奖金系数；然后，依据员工个人工资与个人奖金系数测算员工个人奖金总额，即员工奖金总额＝个人奖金系数×部门奖金×（个人工资/∑个人奖金系数×个人工资）。