家族企业内创业:圈内人与圈外人选择研究

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摘 要：家族企业进行组织结构更新从而实现内创业时，是雇用外部职业经理人（“圈外人”），还是委任内部忠诚且优秀的非家族人员（“圈内人”）担任内创业者，是家族企业面临的难题。本文在家族企业与职业经理人的传统博弈模型基础上，经过改进，建立家族企业内创业经理人的博弈模型并予以分析。分析结果表明，家族企业如果能成功杜绝“圈内人”的背叛行为， 且“圈内人”具有很强的业务能力和管理水平，那么家族企业将选择“圈内人”作为内创业者，否则此种做法得不偿失。

关键词：家族企业；内创业；经理人

中图分类号：F276.5 文献标识码：A

文章编号：1000-176X(2011)04-0031-07

一、问题提出

1.内创业相关理论

现代企业为了在日益竞争的市场中立足，不断进行自我更新，这种更新包括战略上的更新、经营业务上的拓展或创造、技术上的创新、组织结构和文化及管理体制上的更新，等等。根据Stopford和 Baden-Fuller以及 Antoncic和 Hisrich的观点，这些组织更新及创新活动就是企业的内创业活动［1-2］。Pinchott于 1985年提出了在大的、已建立的组织内进行创业的理论,即众所周知的内创业理论;并认为组织内部的创业者是内部创业的资源［3］。20年来，内创业概念界定及内容构架一直是研究的一个焦点，内创业内涵也在不断丰富，由最初的“在大公司内创建新组织或创造新业务”［4-5］发展到“在现存企业内的新业务创造及多种创新活动”［6-7］。概括相关文献可以发现，就内创业概念的界定有两大类：一是窄范畴界定，二是宽范畴界定。随着时间的推移，学者们愈来愈主张内创业的宽范畴界定，强调内创业活动不仅包括组织内新业务创造活动，而且也包括各种创新活动。李志能等指出 ,企业内创业是指为了获得创新性的成果而得到组织授权和资源保证的企业创业活动［8］。Antoncic和 Hisrich［2］，Antoncic［7］在后来的研究中又多次探讨了内创业的内涵 ,认为内创业是在现存组织内进行的创业活动过程 ,这个组织可大可小 ,这个过程不仅导致新业务风险 ,而且也导致新产品和服务开发、新技术或管理技术开发、新战略和竞争态势开发等创新活动。这样 ,内创业概念就涉及三个方面的问题:一是内创业主体；二是内创业活动内容；三是内创业活动范围。内创业主体, 即内创业者，是指某一特定组织内的个体或团队。内创业活动内容具体包括四个维度：一是新业务

风险，指寻求和进入与企业当前产品和市场相关的新业务；二是创新，具体包括新产品、新服务和新技术的开发与创造；三是自我更新，包括战略重构、组织重组及组织变革；四是先动性，指高层管理者在寻求创业机会或增强竞争性上表现出的主动性、进取性和风险承担意识［2］。根据内创业活动的内容可以将内创业分为基于建立新业务风险的内创业、基于技术创新的内创业、基于组织更新的内创业和基于战略更新的内创业。内创业活动范围限于一个特定现存企业内 , 这个企业可以是一个大公司 ,也可以是中小企业［9］。

2.家族企业内创业界定

家族企业作为现有企业的重要组成部分，当其由最初的小企业慢慢发展壮大，进入成熟期后，越来越多的家族企业开始想方设法进行自我创新，提高竞争力，以保证能长期跻身于竞争激烈的市场。和其他企业一样，在现实生活中，家族企业自我创新的方式多种多样，包括资本重组、技术研发与创新、提高服务质量、新业务或新组织创造、引入职业经理人以及战略、组织更新、企业主冒险进取，等等。根据内创业的相关理论可知，虽然家族企业中小规模居多，但这些企业内部的种种创新活动都属于内创业活动范畴，分别属于不同的维度。家族企业重组资产，人力资源重新分配实现组织内部扩张、拓展企业竞争领域，建立独立的部门或组织，实施新的战略，则是基于组织更新的内创业维度。基于这种方式的内创业活动，必然会产生一个重要的问题：如何选择经理人。即在组织重构后，选择什么样的经理人担任内创业者来接管新的组织。一般的企业对于内创业经理人的选择会比家族企业轻松得多，因为家族企业自身的特点，会使得选择经理人变得复杂：一方面，家族企业十分需要具有专业知识的管理人才来帮助企业内创业；另一方面却很难找到令所有者满意的经理人；在组织领域，强调有条件的信任。家族企业中，这种有条件的信任更加明显，只有被经过反反复复的交往（经济学上则使用“多次博弈”的术语），家族企业对本家族以外的人员行为、意图、性格、对自己的态度方面有了足够的认识，那些被认定为符合“自己人”标准的员工，家族企业才能对他们坦诚相见。家族企业内部，除了家族成员外，忠诚于家族企业，行为品德值得称赞，视企业为己家并深得企业主信任的人将被视为“圈内人”。与之相对应，“圈外人”则指家族企业外部人员及家族企业内部不被充分信任的非家族成员。为方便表述，本文中的“圈外人”只代表家族企业外部人员。当家族企业选择内创业经理人时，若没有合适的家族成员，家族企业主是愿意从企业外聘用职业经理人还是在本企业内部寻找“忠诚与才干”并存的非家族成员来担任？ “圈内人”对企业熟悉了解，忠诚度高，而一旦背叛企业，给家族企业带来的损失会比其他任何人都高，且相对于外部职业经理人，管理领导能力稍有欠缺。而外部职业经理人具有专业的管理水平，工作经验丰富，但对企业的忠诚度却没有“圈内人”高。是选择“圈内人”还是“圈外人”？哪种委托行为会为家族企业带来更大的收益?本文将建立博弈模型，分析比较，得出这个问题的答案。

二、家族企业与内创业经理人的博弈分析

本文在家族企业与职业经理人之间的传统博弈模型［10］基础上，通过调整改进，建立家族企业与内创业经理人之间的博弈模型（如图1所示）。

1. 模型假设

(1)博弈方：本博弈存在四个博弈方：自然（简称为博弈方0），家族企业（简称为博弈方1），外部职业经理人（简称为博弈方2），家族企业 “圈内人”（简称为博弈方3）。自然（博弈方0）是对经理人工作努力情况按照概率分布的随机选择，因此不需要对其分析；后三者（博弈方1，2，3）为理人，以自身利益最大化为目标。

(2)本博弈模型是一个四阶段动态博弈：

第一阶段：家族企业在“内部委托”和“外部委托”经理人之间进行选择。

第二阶段：家族企业在第一阶段选择的基础上决定“委托”还是“不委托”。

第三阶段：被委托经理人在“背叛”与“不背叛”家族企业之间进行选择。

第四阶段：如果经理人“背叛”家族企业，则家族企业在“打”官司和“不打”官司之间进行选择；如果经理人“不背叛”家族企业，则其在工作时候存在“努力”和“偷懒”两种选择，并且这两种选择都有“高产”和“低产”的可能。

(3)在图1的小括号内，Ai为家族企业委托外部职业经理人担任内创业经理人的收益，A′i为家族企业委托“圈内人”担任内创业经理人的收益，Bi为外部职业经理人的收益，Ci为“圈内人”担任内创业经理人的收益（其中，i=0，1，2，…，6）。

(4)雷丁［11］在探讨海外华人企业的领导者与部署的关系时，发现一位忠诚的部属会将业主视为“家长”，完全服从家长的领导，而不会质疑或挑战领导者管理权威的正当性。一方面，内创业者是以企业的战略定位或者未来发展方向为行为选择的第一准则，一般会寻求利用现有组织制度完成自己喜欢的工作甚至做某种程度的妥协。据此，我们假设家族企业若选择委托“圈内人”为经理人后，“圈内人”对家族企业的忠诚度极其高，“背叛”的概率特别低。另一方面，一旦 “圈内人”“背叛”家族企业，家族企业选择“打”官司的概率非常高，因为此时依据所选“圈内人”之前对家族企业的熟悉和了解，会比“外部职业经理人”给家族企业造成更大的损失，例如利用其宽广的人际关系，带走企业大量客户群和非家族成员员工。

(5)为方便比较，假设外部职业经理人和“圈内人”在选择“不背叛”以后，他们“努力”工作与“偷懒”的概率都为1/2。

2. 模型说明

在图1中，第一阶段，家族企业选择“内部委托”还是“外部委托”经理人，不论如何选择，都进入第二阶段。第二阶段又分为两个子博弈，子博弈1是家族企业与外部职业经理人之间的博弈，子博弈2是家族企业与“圈内人”经理人之间的博弈。

下面分别来研究这两个子博弈。

(1)子博弈1（家族企业与外部职业经理人之间的博弈［10］）

在该子博弈的第一阶段，家族企业的选择内容为是否委托外部职业经理人。如果它选择“不委托”，则得不到外部职业经理人的服务。A0表示没有外部职业经理人服务时家族企业的收益。在现实生活中，当外部职业经理人的服务对家族企业至关重要时，A0可能为零或者负值；当外部职业经理人的服务无关紧要时，A0可以为正值。B0表示家族企业选择“不委托”时，外部职业经理人的收益，一般情况下为零；如果家族企业选择“委托”，则由外部职业经理人进行选择。

外部职业经理人在该子博弈的第二阶段有“背叛”和“不背叛”两种选择，不论如何选择，双方的博弈都进入第三阶段。

如果在该子博弈的第二阶段，外部职业经理人选择“背叛”，则第三阶段家族企业存在“不打”官司和“打”官司两种选择。若家族企业“不打”官司，则损失为家族企业在外部职业经理人身上投入的企业资产（有形资产V和无形资产I），故A5=-I-V。而外部职业经理人除了能获得部分企业资产外（企业的投资不一定全部被外部职业经理人吸收），还有了更广阔的外部市场机会D，故B5=μ(I+V)+D,(0＜μ＜1)。若家族企业“打”官司，则一般对外部职业经理人处以P的现金罚款，造成外部职业经理人的声誉损失R，若能顺利“打”赢官司，家族企业一般还需要一个诉讼成本Q，故家族企业的收益为A6=-I-V+P-Q,职业经理人的收益为B6=μ(I+V)+D-P-R。

如果在子博弈的第二阶段，外部经理人选择“不背叛”，则第三阶段外部职业经理人工作时存在“努力”与“偷懒”两种可能，且不论“努力”还是“偷懒”，都有α、β的概率高绩效，使家族企业获得“高产”H，那么就有1-α、1-β的概率低绩效，使家族企业获得“低产”L。但无论“高产”还是“低产”家族企业都要支付较高的报酬W(E)，而外部职业经理人虽然能得到较高的报酬W(E)，但有较高的负效应E，所以A1=H-W(E),B1=W(E)-E,A2=L-W(E),B2=W(E)-E。因此，当外部职业经理人“努力”工作时，家族企业和外部职业经理人的期望收益分别为：

AE=αA1+(1-α)A2=αH+L-αL-W(E)

BE=αB1+(1-α)B2=W(E)-E

同理可得，当外部职业经理人“偷懒”工作时，家族企业和外部职业经理人的期望收益分别为：

AS=βA3+(1-β)A4=βH+L-W(S)

BS=βB3+(1-β)B4=W(S)-S

下面重点研究家族企业方的期望收益。

如果家族企业选择“委托”外部职业经理人，外部经理人选择“背叛”的情况下，家族企业选择“打”官司的概率为g，则“不打”官司的概率就为1-g，那么家族企业选择委托外部职业经理人，外部经理人选择“背叛”后，家族企业的期望收益为AP=gA6+(1-g)A5。如果外部职业经理人选择“不背叛”，“努力”与“偷懒”的概率各占1/2，那么家族企业选择委托外部职业经理人，外部经理人选择“不背叛”后，家族企业的期望收益为AN=12(AE+AS)。如果家族企业选择“委托”外部职业经理人，外部经理人选择“背叛”的概率为γ，则“不背叛”的概率为1-γ，那么家族企业选择“委托”外部职业经理人的总期望收益为：

A=γAP+（1-γ）AN=γ［gA6+(1-g)A5］+12(1-γ)(AE+AS）

(2)子博弈2（家族企业与“圈内人”经理人之间的博弈）

子博弈2的分析方法与子博弈1类似。需要提出的是，家族企业在“圈内人”身上投入的企业资产与在外部职业经理人身上投入的相同，即有形资产为V，无形资产为I。若要进行打官司，打赢官司后，法院判处的罚金和诉讼成本以及对经理人造成的声誉损失也是一样的，分别为P、Q、R。同样地，为了侧重比较，假设家族企业为“圈内人”经理所付的报酬和外部经理人所付的报酬一样，分别为“努力”工作时报酬为W(E),“偷懒”工作时报酬为W(S)；“圈内人”经理“努力”工作时的负效应为E，“偷懒”工作时的负效应为S。

而委托“圈内人”与外部职业经理人的不同变量为：两者在选择“不背叛”时，不论“努力”和“偷懒”其高产率不同，“圈内人”经理在 “努力”工作时得到高产H的概率为α′，得到低产L的概率为1-α′；“偷懒”工作时得到高产H的概率为β′，得到低产L的概率为1-β′。另外，当“圈内人”经理选择“背叛”后，家族企业选择“打”官司的概率更高，为g′(g′＞g)，“圈内人”因其特殊身份，在家族企业选择“委托”“圈内人”后，其选择“背叛”的概率更低，为γ′(γ′＜γ)。因此，我们可以同样得出子博弈2中对应的所有变量如下：

因为从“圈内人”选出的员工被委任为经理人，他们对家族企业的“背叛”概率将非常低，极端地看γ′0。而且被委任的“圈内人”若“背叛”家族企业后，家族企业选择“打”官司的概率特别高，近似于g′1，相比较下g非常小，g0。在这种情况下，（1）式中的第一项就可以忽略不计。（1）式的第二项一般情况下大于0，因为，通常经理人的收益只是产出的一小部分。要想使得A′-A＞0，则要看第三项的符号。

下面进行分类讨论：

①若α′=α,β′=β，即两类经理人不论在“努力”还是“偷懒”情形下，高产率都相同，γ′0，此时（1）式中的第三项变为12r(H-L)(α+β)，而r＞0，H-L＞0，α+β＞0，所以（1）式大于0，即A′-A＞0。这就是说，如果委托外部职业经理人和“圈内人”的高产率都一样，选择委托“圈内人”，家族企业的期望收益会更大。这很容易理解，其他条件一样，委托“圈内人”背叛率很低，家族企业这样做实现内创业风险更小，未来收益更大。

②如果α′＞α,β′＞β,且γ′0，则（1）式一定大于0，A′＞A，即若“圈内”委托的经理人比外部职业经理人的高产率更高，那么家族企业当然会选择委托“圈内人”。

③如果α′＞α,β′＜β或者α′＜α,β′＞β，则（1）式的符号不确定。此时家族企业选择内创业经理人的行为就不稳定。

总之，如果家族企业委任“圈内人”内创业至少可以达到和外部职业经理人同样的生产效率，则聘用“圈内人”可以为家族企业带来更大的期望收益。在现实经济生活中，家族企业可以为 “圈内人”提供很好的深造机会，使其努力学习专业的管理知识，同时磨炼他们的意志，使其自信，富于勇气，更加审时度势，具有更强的团队领导能力，最终提高他们工作效率，这对于家族企业有很大的好处。

(2)虽然“圈内人”背叛的概率极低，然而当其选择“背叛”企业，这种小概率事件一旦发生情况又会如何?我们知道，家族企业如果选择委托外部职业经理人，外部职业经理人选择“背叛”后，家族企业的期望收益为AP=gA6+(1-g)A5=g(-I-V+P-Q)+(1-g)(-I-V)；若选择委托“圈内人”，“圈内人”选择“背叛”后家族企业的期望收益为A′P=g′A6+(1-g′)A5=g′(-I-V+P-Q)+(1-g′)(-I-V)。则AP-A′P=(g-g′)(P-Q)，因为g＜＜g′，所以g-g′＜＜0，而且背叛的内创业经理人带走的是客户关系这样的无形资产，搜索证据等的诉讼成本Q相对于罚金P就显得大得多，P-Q＜＜0。即使企业打赢了官司，所得到的赔偿也不足以弥补亏损。此种情况下：AP-A′P＞0，且AP＞＞A′P。这就是说，一旦经理人“背叛”家族企业，那么委任“圈内人”的行为会使家族企业损失惨重，这些损失都要家族企业自己买单，即使“打”官司也得不偿失。此时委任外部职业经理人给家族企业带来的收益要远远大于“圈内人”担任经理人给家族企业带来的收益。

(3)通过上面两方面的分析，我们知道委托“圈内人”成为内创业经理人的背叛概率非常低，在两类经理人工作绩效一样的情况下，家族企业优先选择委托“圈内人”，这样做使得家族企业的期望收益更大。然而一旦这种小概率事件发生，即选任的“圈内人”背叛了家族企业，家族企业将损失惨重，即使打官司也会得不偿失。这就使得在选择内创业者人选时，不仅要考虑“圈内人”的忠诚和优秀为家族企业带来的收益，更要考虑企业为“圈内人”背叛要付的账单之大。明智的家族企业主应该尽量避免这种小概率事件发生，采取各种行动防止其背叛，尽量规避“圈内人”的道德风险。

4. 模型的结论

经过以上分析我们得到模型的结论：雇佣“圈内人”为内创业者是一把“双刃剑”，即能护身亦能伤身。如果家族企业能够成功杜绝“圈内人”背叛家族企业这种小概率事件的发生，委托“忠诚且优秀”的内部非家族人员担任内创业经理人，并且其“努力”工作，工作效率高，那么家族企业的收益就会很大。如果没有很好的把握保证“圈内人”的忠诚，那么选择“圈内人”担任内创业经理人就十分危险，家族企业为“圈内人”背叛付出的代价要远远大于“圈外人”背叛付出的代价。

三、家族企业“圈内人”创业管理的对策建议

家族企业对“圈内人”创业的管理主要考虑两个方面：一方面，最关键是要采取有效措施规避“圈内人”的道德风险，防患于未然；另一方面要选择合适的“圈内人”支持其成功创业，提高其工作绩效，进而实现整个家族企业的内创业。可以从以下几方面努力对“圈内人”创业进行管理，使得被选中的“圈内人”为整个家族企业内创业的宏伟蓝图锦上添花。

1. 对“圈内人”明晰产权

内创业经理人与家族企业主一样，追求企业的长期利益，注重物质资本的保值增值，同时也希望自己的人力资本得到充分的体现。只有通过建立有效而合理的产权制度，才能调节利益冲突，规避“圈内人”的道德风险，使家族企业形成较强的持久的创业原动力。一种有效的产权制度，规定创业主体在创业活动中享有的权、责、利。把家族企业的正收益和负收益规定到经理人身上，权、责、利清晰，刺激经理人产生动力，对创业活动有较高的稳定的利益预期，高效率地从事各种活动。

2. 给予“圈内人”独立经营的权利

等级制度会带来由上至下的管理和沟通渠道的限制性，造成组织中各个层次无法相互协调，无法让创新和变革活动顺利进行。应该给予“圈内人”经理充分的信任和自由，使其有决策权进行独立经营，避免因为多重领导，致使政出多门，责任不清，严重影响管理效率。经理人另辟蹊径，不过分依赖企业已有的经验，才能更加快速地把握市场上的风吹草动，尽早尽快地做出反应，实施创新战略和行动。另外，独立经营也有助于经理人制定内创业战略，使战略与创业融为一体。此种做法既体现了家族企业对“圈内人”担任经理的信任，增加他们对企业的忠诚度，也能使其工作绩效达到最佳。

3. 为“圈内人”建设创业团队提供人力

内创业经理人自主选择合适的人员，建立敢于冒险、充满活力的创业团队，家族企业可以提供人力资源，支持其快速建立可靠、团结的团队。对企业的一般员工来说，创业对所有业务活动的可预测性和连续性构成了威胁，企业将重新分配各项预算和修改流程，所以人们都有抵制变革的倾向。在他们眼前变革是一种威胁，他们对变革持有警惕、狭隘的态度。家族企业通过对企业员工长久的接触了解，可以更加快速地在内部选择富有进取精神、敢于冒险且忠诚优秀的“圈内人”为已选的内创业经理人服务，这种人力支持会使得“圈内人”建设创业团队事半功倍，内创业者会更加感恩于企业对他们的支持和鼓励，为企业甘心奉献。

4. 建立“仁慈的内创业文化” ――允许失败、善待失败

传统家族企业文化具有灵活性,能照顾到人的情感因素,但在管理方式上仍带有家长式的管理痕迹,如坚定的企业目标、浓烈的团队意识、正确的激励原则、强烈的社会责任感、无私奉献的拼搏精神、正确的价值观和方法论等。但在内部创业中,为了鼓励“圈内人”创新和创业，需要允许失败、善待失败的宽松进取的文化氛围。不能遵循完全意义上的“拿来主义”继承传统的企业文化，采用那些适宜内部创业的原有文化，摒弃那些阻碍创新的原有文化，为“圈内人”创业建立一套真正适合新建组织的个性企业文化。这种仁慈的内创业文化更加有助于激发“圈内人”创业的潜力，使他们对企业忠心耿耿，背叛概率降到最低。

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Family Business Intrapreneurship:Choosing Intrapreneurs from Insiders and Outsiders

MALi-bo,LIUYa-dan

(Dongbei University of Finance and Economics，Dalian Liaoning 116025,China)

Abstract：

Family business will face the problem when they updated the organizational structure of family enterprises to carry out Intrapreneurship――who should family firm hire as the entrepreneur, professional managers (“outsiders”) or loyalty non-family members(“insiders”). In this study, game model which is based on Family Business and Professional Managers Game is established to analyze the issue .And conclusions are made as follow: it is the best way to appoint “insiders” who has strong operational capacity and management level. The premise is that family enterprises can successfully avoid the betrayal risk of “insiders”. Otherwise, such practices do more harm to family firm.

Key words:family enterprises； intrapreneurship；manager

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