剪报 第2期

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黄光裕：国美的品牌建设实践

通过国美的发展历史可以看到，品牌的培育绝非是一朝一夕之功，通过包装企业，依靠媒体强劲攻势炮制出的品牌是经不起时间挑战的，在竞争对手面前也将是不堪一击的。一个优秀的品牌来源于一个企业通过长年的努力、创新和不断的积累所掌握的一套核心技术，形成的一种难以复制的核心竞争力。这样的品牌，涵盖了企业的独特管理思想以及理念，还有他的服务意识以及企业的文化。只有这样，才能够经得起对手的挑战，顺应市场多变的情况，以及更长时间地被顾客所接受，甚至能够成为这一行业的代名词。对一个中国商业企业而言，就是要通过对中国的市场和中国的消费者进行了解，结合国际先进经验，做到中国特色的营销和服务的理念，通过这些来树立企业的品牌。国美电器的成功，是因为我们从始至终持之以恒地坚持薄利多销，服务当先的企业经营原则，同时整合各方面的资源，并通过不断的创新，来向消费者提供最好的产品。以最低的价格和最优的服务来向消费者提供我们的产品。(黄光裕：国美集团董事长)

牛根生：制度创新最关键的是分配制度能不能有所突破

因为董事长的股份不可能变现，只有增持和减持的可能，一般不做减持的还有红利的分配权。过去我对财聚人散有很深的体会，红利让新的掌门人把它散出去，除了工资，除了奖励，除了期权，除了按劳和按资分配所有的分配之外每年又多了一个CEO有了一部分继续散财的权力，有这样的一个权力，有这样一个业务，有这样一个散财的场所，每年有法定的散财，这样就符合了“人为财死，鸟为食亡”。因为无论多么好的员工，我们三个月不发工资了，可能大家都得离开这家公司。国外的跨国公司，已经有百年历史，几十年历史的，我们怎么样才能超过他们?首先我们制度要创新。制度创新最关键的是分配制度能不能有所突破。我在企业的捐赠股份，想的是实现两个目的。第一，在新的掌门人来之前，或者是CEO来之前一定要他既要参与分配又要参与决策，不能只干活不参与；第二，他有一种其他CEO，其他公司目前还不能具备的散财的能力。我散财习惯发现对企业管理有好处，而且能吸引好的人才过来，怎么制度化，我想捐出去的第二个权力，除了本身的资本权之外还有一个红利的分配权。(牛根生：蒙牛集团董事长)

郭家学：做事业最核心还是人

东盛通过这几年发展，个几年医药行业的打拼，核心团队和企业管理已经形成了自己固有的风格。在企业团队建设方面，在整个集团里边，目前有20％左右管理团队来自海外，80％的高层有世界500强或者中国大的医药集团从业经验。他们把各自在自己企业里边优秀的文化和优秀的管理带到东盛，与东盛共同融合，促进东盛的发展。好多人说东盛在医药行业管理团队是中国医药行业的梦之队，我认为对我们是一个褒奖。做企业，做事业最核心还是人，如果没有人，什么事都做不成，只要有了人，你没有项目，通过人可以找项目，没有资金找资金，什么都可以做，只要有一批人什么都可以做。(郭家学：东盛集团有限公司董事长)

李书福：创新就是通过整合资源创造新价值

证券是怎么来的?证券就是靠企业家的一种想象，一种创新把世界上的资源通过这种方法进行组合，所以世界证券市场就形成了。假如这种创造发明在30年之前、40年之前，或者是25年之前的中国就不能形成，这种创新因为中国没有这个氛围，没有这个条件，要想搞证券就搞不成，可是在美国，在欧洲就能搞出来，在英国、在美国就能搞成。我们搞汽车，大规模的生产流水线，汽车概念的这些东西，也都是用了丰田的生产方式。比如说这个飞机，它本来属于自然领域，是一个工程师发明的，可是没有波音，这个飞机就不能给世界带来今天的荣誉。波音不懂发明飞机，他只是一个木匠老师，只是家里有钱，只是从事家具工厂生产家具，资源组合起来才有了今天的飞机。还有比尔・盖茨，他现在很有钱，他以前的钱也不多，比我们在座的各位都要少得多，企业家的核心职能不是从事繁杂的经营格局，而是看他能不能发现一种新的组合，企业家只有当他发现了这种新的组合，或者实现了某种创新，把各种资源组合在一起形成新的价值了，才获得创新。我想企业家就是去干这个事的。(李书福：吉利控股集团有限公司董事长)