你走了,企业交给谁?

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没有人能摆脱疾病与死亡的困扰，企业家也一样。那么，你的继任者在哪里？

“我们的目标是找一位有两年经验的实干者，并非一个有十年经验的老家伙……” 巴菲特在2010年的致股东信中，以其朴素的格言式陈述语惊四座，而关于其接班人的观点则牵动了投资界的神经――80岁高龄的巴菲特不久将退役，谁将执掌伯克希尔，他又是否能够续写光辉业绩，为金融投资界带来惊喜……

接班人培养是企业家和管理者必须思考的关键问题，原因很简单：偶尔成功容易，基业常青却很难。当年华尔街的“宠儿”――电路城、房利美、吉列等到今天要么已经破产、要么已被收购、要么黯然失色。在国内，谁将从任正非手中接过华为？联想在柳传志之后走向何方？那些“富二代”是否能担当父辈的企业发展大任，这些讨论也从来没有消停过……

因此，选好接班人是企业持续经营并完成从优秀到卓越升级的关键因素之一。既然接班人如此之重要，我们有哪些建议可以提供给管理者呢？

首先，接班人培养要从现在就开始。没人知道明天会发生什么，所以，你必须有所准备。永远身体健康而且激情、精力和应变能力持续不变，这些都是美好愿望。当乔布斯病假的消息传开，苹果股价应声而跌，百亿以上市值瞬间蒸发。

其次，管理者要非常清楚自己需要什么样的接班人，哪些条件是必需的，哪些则是锦上添花？不但如此，管理者最好确信这些人是存在的，而且知道去哪里找到这些人。许多种情况下，管理者要么对于继任者的要求过于理想，要么并不清楚什么样的继任者才是组织所需要的。领导力、改革能力、战略远见这些都太过于抽象。所以，建立一些具体的评测标准绝对必要，这样才可能尽量客观。同时，管理者最应该避免的是按照个人喜好来圈定目标，而忽略了候选人是否为满足要求的最佳人选这个事实。避免此类情况，必要时可以借助专业顾问的帮助。

第三，你永远不能只有一个选择。在接班人选拔和培养的过程中，企业所处的经营环境、企业本身的经营状况都在发生着变化，对继任者的要求也应随之变化。还记得美国现任总统是如何获得大选最终胜利的吗？“让改变发生，我们需要的是能带来改变的人（而绝对不能指望一帮老人）”，企业同样如此。与此同时，候选人也同样有着自身的选择。因此，你不能将所有希望全押在一个人身上，无论这个人有多么的理想。在伯克希尔，巴菲特非常清楚无论对谁而言，自己的下一任都将面临挑战和压力。他的投资纪律性提醒他，考虑三到四个继承者是完全有必要的。

最后，接班人培养是一个持续的过程，要让继任者从实践中得到锻炼。也就是说，如果可能的话，将接班人正式推到前台，还应该扶上马再送一程，以确保接班人在新的岗位上能更快地独立开展工作。这意味着为继任者提供足够的空间，甚至是给他们足够犯错误的机会，否则，真正的交接班永远不会发生。联想受困之际，柳传志复出引人深思，这无疑让杨元庆失去了一次历练的机会，同时承认自己在识人用人方面存在问题。而且，照此逻辑，如若柳老无法成功，谁将挽“联想大厦”之将倾？可见继任之事从来不易。

实际上，不仅仅是老板，许多关键岗位都需要确定“继任者方案”。而且，岗位越是重要，其接班人培养的紧迫感就越强；现任管理者越是成功，工作交接不利而带来损失的压力和风险也随之增加。对巴菲特如此，对苹果的乔布斯、华为的任正非、万科的王石等同样如此。