高成长行业的领军者困境

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进入2006年，爱可视在亚洲的销售收入开始呈下降态势，而同期，中国PMP/MP4整个市场的增长却没有放慢脚步。

许多时候，当人们在分享炙手可热的市场之时，很难会想到新市场的始作俑者曾经面临的诸多诘难和阻碍。

面对2005年，PMP(Portable Media player)/MP4全球市场的火爆，可能很少有人会去回想，五年前Henri Crohas决定研发硬盘MP3时所承受的巨大压力。正是Henri Crohas的执著和对技术上微小变化的高度敏感，成就了引发个人娱乐方式巨大变革的音频与视频的完美结合物――PMP /MP4。

Henri Crohas是法国 Archos（爱可视）股份有限公司（以下简称“爱可视”）的创始人、董事长兼CEO。该公司致力于运用最新的技术开发和生产具有音频和视频录制、图片浏览、游戏以及其他多媒体应用等为特性的数字化手持产品，是数字手持娱乐解决方案领域的技术领先企业。其产品在全球40多个国家或地区销售。

自2002年爱可视研制了全球首款手持式MP3/MP4播放器 - Jukebox Multimedia以来，PMP/MP4在不到三年的时间里，风靡欧美市场。爱可视在取得巨大回报的同时，也开启了全球范围内的新产业革命。

2005年，爱可视全球的销售收入增长了4480万欧元，同比增长77%，达到10310万欧元。其中爱可视的大本营――欧洲市场增长76%，对全球增长额的贡献为66.96%。美国和亚洲两个市场亦呈强劲增长态势。尤其是后者，销售收入同比增长率高达206%，其中约2/3来自中国。

显然欧洲仍是公司利润的主要支柱，但亚洲市场的突飞猛进预示着爱可视未来的利润增长点将锁定于该市场，特别是中国市场。实际上，爱可视在2003年9月进入中国后，在国内推出的新品都一直和欧美市场保持同步，爱可视对中国市场的重视可见一斑。

然而事态的发展并不如爱可视之意。进入2006年，爱可视在亚洲的销售收入开始呈下降态势，从420万欧元降至210万欧元，同比增长幅度亦呈持续大幅下滑态势，从一季度的200%降至二季度的31%，再到三季度的-19%（与上年同期比较）。而同期，中国PMP/MP4整个市场的增长却没有放慢脚步。

Archos（爱可视）亚洲销售数据及变动趋势

在中国市场大势向好之时，产品技术领先、消费的教育和引领者――爱可视为什么却反而遭遇滑铁卢呢？

为什么是2005年？

首先来看一下，产业的高速增长为什么会发生在2005年？消费者拥有某一产品的收益会随着拥有该产品的其他消费者的增加而增加。这个事实决定了任何一项新技术的使用者在突破购买者关键数量后都会有一个爆发式的增长。因为使用者一旦超过这个关键数量，需求将通过自我加强机制继续增长，直至达到大规模网络的均衡。

2003年9月，爱可视携MP4登陆中国后，最早跟进的厂商有台商全宝、掌宝，随后是艾利和、迪美、微星等品牌。到2004年底，国内在PMP/MP4领域的厂商尚不足10家。行业保持着健康平稳的发展。然而这种局面因为MP3产业的动荡而得到转变。

2002～2003年MP3产业的高增长导致2004年厂商的疯狂涌入，使行业利润直击谷底。最弱势的厂商被淘汰，另一些厂商则纷纷改头换面，转战MP4市场。

于是2005年春节过后，各种贴牌MP4如雨后春笋在市场上蔓延开来。这些既无技术优势，也无品牌优势，更无资本优势的“三无”贴牌厂商凭借低价格，成功地在MP4领域圈定了各自的势力范围。他们之所以能够以低价格策略切入新技术市场，根源于缺乏标准的行业低壁垒。蹒跚起步的MP4从始至今在国内没有行业标准和明确的定义，这在客观上为“三无”后进入者提供了恣意发挥的巨大空间，纵容了逐利者对新产品概念乃至技术的转换和延伸。同时，消费者因此缺乏相关的产品知识，从而不能够对众多的产品有一个比较准确的评价。结果是那些具有颠覆性价位（500元～800元）的所谓MP4产品（其实大多都是加强型的彩屏MP3）在市场上备受青睐。

因为当消费者判断产品的质量和某些特定性能有困难时，他们就会集中精力注意产品易于观察的特点，比如价格。低价对他们的吸引远胜过概念。于是新技术的使用者（确切地说应该是对新概念MP4的使用，但是不管怎样，这种行为促进了越来越多的消费者对PMP的认知和接纳）迅速超过购买者的关键数量，购买者数量的增多加大了行业对供应商的诱惑力。 2005年下半年，正规军开始大举入侵PMP/MP4领域。一时间，市场上出现了在技术及质量上层次各异，但均被冠名为“MP4”的产品，竞争开始趋于激烈。丰富的产品线和竞争导致产品价格整体下降,又吸引了更多的消费者，从而获得“滚雪球”效应，出现了大量使用者均衡――产业爆发式增长。

顶级定位下的市场策略疏漏

爱可视强调以技术和品质取胜，并将自己定位于全球手持数码市场顶级品牌。但是其可能忽视了“顶级”只有被消费者认可后，才能成为真正意义上的“顶级”。而只有在名副其实的“顶级品牌”之下的产品，消费者才可能愿意对其支付更高的溢价。

在PMP/MP4产品导入期，作为第一个将其引入中国市场的开拓者――爱可视没有竞争对手。因此虽然其产品的价格很高，但是凭借其“跨国公司”以及创造过很多“第一”的声誉，还是比较轻松地俘获了一些愿意尝试新鲜事物、且收入丰厚的中国白领。

后来随着行业的成长，开始有新军加入，虽然他们的不断出现增加了PMP /MP4购买者的价格敏感程度。但在正规军尚没有强势进入PMP/MP4领域之前，爱可视的技术和品质认可度一如既往，其产品所受到的低价格威胁很有限。因为在品牌和声誉上，还没有厂商可以与爱可视抗衡。同时，也没有产品能和爱可视相媲美。

这种局面自PMP/MP4产业受到正规军的青睐后，开始被扭转。这些商家包括中国的爱国者、驰能、长虹佳华、DEC中恒、纽曼、金星；美国的苹果（Apple）；日系传统数码厂商索尼、东芝；韩国的Maxian、JNC、CVC。无论是在产品提供还是市场推广上，这些厂家均非杂牌军能望其项背，而且他们已经凭借其他产品在中国进行了多年的品牌积累，在消费者中具有一定的口碑。因而他们，特别是中国大商家参与竞争，对于爱可视影响巨大。

首先，我们知道市场上企业间的竞争可被看作通过价格和产品特性向消费者给出消费者剩余（简单地说是产品的可察觉收益和消费者实际为该产品支付的价格之间的差值）的“出价”过程。无论消费者是集团还是个人，销售者的成功竞争需要给顾客带来消费者剩余。而消费者通常也会选择消费者剩余最高的公司。

企业若想给消费者带来更多的消费者剩余，要么提高可察觉收益，要么降价或者以上两种手段同时采用。一般来说，提高可察觉收益应该是企业重点考虑的手段。

可察觉收益除了受产品（本身质量、功能）影响以外，还取决于诸如用户基数（使用该产品的顾客数）、企业品牌知名度、产品声誉及售后、广告等收益驱动力。而爱可视在这几点上，与国内爱国者、驰能、长虹佳华、DEC中恒、纽曼等厂商相比，并没有优势，甚至不如他们。

其次，爱可视错估了中国的消费行情，在中国奉行一条腿（高端线路）走路，并因此在2006年4月以前，将其产品定价于高档范围。他的这种策略客观上帮助了中国大商家们，使他们一进入市场，就能够在高、中、低产品线上全面打响战役。而这是爱可视2006年业绩下滑的重要因素之一。为什么？

第一，中国大商家们全面占领中、低端市场后，轻易实现了规模化销售，这不仅让他们可以在新品上市之前得以弥补对前款产品的投入，进而盈利，而且可以轻装进攻高档市场。重要的是，让他们可以更加容易地获得了有助于提升品牌知名度的消费者口碑宣传。因为有大批的消费者能够使用他们的产品（价格可被接受），并评测这些产品，从而使产品有机会获得消费者的好评。当企业品牌很少被提及时，产品的所谓 “品质”类型可能就是厂家的一厢情愿。因为“品质”类型一定要在消费者那里被划定。

实际上，由于消费者对于国内大商家产品的高频次使用，爱可视的品牌知名度情况已经不容乐观。2006年消费者关注的品牌及产品中，爱可视远不及苹果、爱国者、金星、纽曼。这意味着，爱可视所推崇的“高品质”被消费者检验的机会又降低了。而爱国者、金星、纽曼等商家因为有品牌知名度，且能够借助消费者不断强化之，却可以相对容易地进入高端市场。

第二，像PMP/MP4这种“经验产品”，其质量在购买以前很难被消费者评价。同时，因为行业缺乏标准，没有普遍的评价知识。因此潜在购买者在购买一款产品前，一般会向多个使用者咨询，然后考虑是否购买。显然，使用该款产品的人越多，潜在消费者获得的正面信息就越多，同时也越能够证明该产品的质量，产品被购买的机会也就越大。也就是说，用户基数是扩大产品销售的重要因素之一。

而中、低端市场就是集聚用户基数的领地。这也是为什么很多，包括三星、摩托罗拉、诺基亚等在内的国际大牌企业会在不断开发新技术生产高端手机的同时，也在全面推广中、低端，包括1000元以下的平民产品的原因之一。爱可视恰恰疏忽了这点。因为在中、低端没有产品，爱可视一方面无法拖住这个领域的竞争者向高端扩张；另一方面也形成不了庞大的用户基数。

爱可视迂回反击？

在2006年的二三季度，爱可视先后对其部分产品进行过近33频次的降价。这两度较大规模降价的原因有所不同。二季度因为技术的成熟和适应大势（消费者价格敏感度增加）降价。三季度降价，除了刚提到的原因外，主要是为其即将上市的新品挪出市场空间，同时保证旧品的利润和市场份额不被新品吞噬。

无论什么原因，降价的效果应该至少能够促进销售。但事实并非如此。爱可视的销售收入在二季度环比下降50%，而三季度也仅仅只是和二季度齐平。

之所以会这样，可能的原因有二：一是受到国内大商家的有效阻击。这个阻击既来自厂商，也来自消费者。在厂商方面，当爱可视降价时，其他商家也迅速跟进。比如爱可视Gmini402 camcorder（20GB）从3299元降至2699元时，爱国者的P861（80GB）、MP-P035（30GB）分别从3899元和3599元降到2699元，而原本在2700元～2600元这个价格区间内，还有纽曼的影音王M669（60GB）。再如爱可视AV530（30GB）从5499元降至2999元时，爱国者也将其MP-P035（40GB）和MP-F335（30GB）从3999元分别降到2980和2899元。同时，在2900元～3000元价格区间，还有MSI的MV-5561（20GB）。

在消费者方面，在每一个时期，一个新的消费者必须决定选择新技术的何种版本。而在同等价格下，消费者一般偏好购买具有大量用户基数的版本。因而用户基数最多的技术对于消费者吸引力一定也是最大的。未降价之前，爱可视没有使用3000元价位以下产品的用户基数（其产品的定价均不低于3000元）。这意味着，面对降价，并且降价后的产品在功能和价格上大致相当，消费者更倾向购买爱国者、纽曼、长虹佳华、DEC中恒的产品。

二是价格没有降到位。实际上，随着行业的发展和后进入者对产品功能上的不断改进，爱可视的旧产品也已经没有优势。如果还以相同的价位，与既有品牌知名度，又有庞大消费群体的国内大商家力拼，绝对得不偿失。若其可以将功能较好的产品价位降得更低一些，可能出货量会加大，但是，这种做法的前提是规模化销售，否则可能会赔本赚吆喝。

爱可视在2006年8月底新品会上宣称，部分新品上市定价在3000元～4000元左右。爱可视能否通过中端上线（切入中端市场）力挽狂澜？我们拭目以待。

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