浅析家乐福在中国的扩张战略
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2004年12月11日以后，中国政府为了兑现入世承诺，对外全面开放了零售业，以前对外资零售业进入中国市场的限制政策也做了相应调整，在以往政府限制政策下一向宣称不会独资经营的家乐福,率先于其他外资零售业，如闪电一般行动起来。在其目前的92家大卖场中，2005年和2006年的开店数为35家，这充分说明了家乐福较其他外资零售企业更顺应中国政策。
家乐福自从1995年进入中国市场以来，一直表现不凡。据ＣＴＲ市场研究日前揭晓的2006年最新结果显示，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7％，赶超去年的赢家好又多。其在渗透率方面也表现突出，达到46.2％；家乐福2006年250亿元人民币的经营业绩，也是居中国外资零售业的首位，远远高于世界零售业巨头沃尔玛的99.3亿元;而且仅就其连锁店单店销售额3.2772亿元的业绩也是在中国同一业态中最高的，甚至比以仓储式商场这种以零售经营批发业务的麦德龙单店的销售业绩3.1225亿元还高。
这充分说明了家乐福公司在中国市场的经营管理及其竞争力。其具有核心竞争力的经营战略,主要表现在以下方面:
一、迅速扩张的发展战略
“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”是家乐福在中国占领市场时奉为已久的策略准则。就是在这一准则的指导下，家乐福进入中国市场的决心和力度要比其他的世界零售巨头要早要大。据统计，从1995年法国家乐福在北京家乐福国展店第一家店开始至2007年１月份，家乐福在中国24个省市自治区共有折扣店100家，大卖场92家。而与此同时，沃尔玛的门店数是77家，麦德龙33家，易初莲花75家，仅仅从数量上就可以看出家乐福在中国的扩张的确是略快于其他的零售业；地区分布上，在其他的跨国零售企业还在致力于在中国的大中城市和东部扩张的同时，家乐福已于2004年开始了它西征的扩张步伐。
二、集中力量发展其优势业态
在进入中国的商业业态选择上，家乐福用大型超市中的主力业态大卖场进入中国是十分正确的。这种经营品种繁多、天天低价的廉价量贩店，非常适合中国这个高速发展中的国家。家乐福的低价格和品种繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使家乐福在中国内地取得了巨大成功。
三、“落地生根”的本土化战略
家乐福在世界扩张过程中实施的是“充分本土化”战略，这也一直是它跨国经营策略中的最大法宝。中国化的家乐福战略，主要表现在以下几个方面：
（一）家乐福管理本土化的最大特征，就是以门店管理为中心的管理体系。这一管理体系建立在门店人员最贴近市场的基础上，所以要有相应的经营决策权新理念的认同。家乐福这种以门店管理为中心的管理模式的主要特征，就是赋予各个门店管理人员更多的权利，在权利下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指示责任，也非常细化的落实了。
（二）家乐福经营本土化的实质，就是在不同国家和地区，因地制宜，入乡随俗。在中国，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京市和上海市的家乐福出售的矿泉水多是散装的；出售的面粉和粮食也是小包装的；为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；在中国内地，鉴于消费者普遍的生活水平，家乐福瞄准普通居民消费群体，吸引了更多的大众消费者。
（三）配送系统与信息系统的本土“滞后化”。在进入中国的三大零售巨头中，家乐福的配送系统和信息系统是较落后的。家乐福至今没有在中国建立起统一的配送系统，且其计算机系统的开发和建立,要落后竞争对手沃尔玛好几年。家乐福这种“滞后”的配送系统与信息系统是其战略规划的成果，而且是非常中国化和本土化的战略成功。因为商品的集中配送是连锁商业带来的，但是目前中国连锁商业基础非常薄弱，只有通过大的连锁集团的整合才会形成规模的、高效的、社会化的物流配送系统。家乐福的中国开店战略正是凭借其店铺和销售的规模数作为其整合供应商配送系统的筹码，从而把店铺与销售资源转化为对其服务的商品配送资源。从这个意义上来说，家乐福信息系统的“滞后”建设是符合中国实际的，这种滞后是为了使系统更实际和本土化。
（四）商品采购及员工的本土化。进入中国市场11年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地，并与1425家有实力的中国供应商签订了长期供货合同。此举,不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还因此备受当地政府青睐，打好政策通路。目前,家乐福中国的25000名员工中，只有80名外籍人，其余都是中国本地人才。家乐福认为员工的本地化更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去。
四、向上游供应商要利益
众所周知，沃尔玛的通道费用为8％，而家乐福的进场费则高达25％。作为实现利润的主要来源，家乐福采购商品时，相当注重商品价格和通道利润。
家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签订的合同付款条件为“月结60天数”，借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自由流动资金的占有成本。家乐福之所以能在外资竞争日益残酷的今天笼络住大量供应商的主要原因，是目前的中国，包括消费者、零售商、经销商在内的产业链不够成熟，生产企业供过于求的格局，有利于家乐福向供应商要利润的供应链发挥最大效力。
五、敏感快速顺应形势的需要
原国家经贸委1999年颁布的《外商投资商业企业试点办法》中，外资企业持股比例上限为65％。而家乐福从1995年开始进入中国，通过开办投资管理公司与当地地方政府合作等方式,连连触及并超过65％股权的“高压线”。在2000年11月和2001年８月政府连发两道禁令，对家乐福的做法紧急叫停并勒令家乐福进行全面整改，要求其将在华违规的27家店35％的股权出让给中方企业。针对这种情况，家乐福立即向中央级监管部门递交整改文件，并立即配以实质性的行动，将违规的27家商店股权卖给当地中方企业。这样,从2000年到2002年的政府整改并没有把家乐福逼到绝境，家乐福快速敏感顺应政策的需要，成功地将整改和开店结合起来，并抛出中国收购的第一单,于2002年8月份曲线收购了天津劝业超市，一举在天津布齐网点，开创了外资零售企业超市在中国并购的先河。
2004年12月11日以后，中国政府为了兑现入世承诺，对外全面开放了零售业，以前对外资零售业进入中国市场的限制政策也做了相应调整，在以往政府限制政策下一向宣称不会独资经营的家乐福,率先于其他外资零售业，如闪电一般行动起来。在其目前的92家大卖场中，2005年和2006年的开店数为35家，这充分说明了家乐福较其他外资零售企业更顺应中国政策。
由此可见，这十多年家乐福正是基于对中国零售市场及当地政策的敏锐洞察与准确把握，不仅克服了外资企业的一些弱点，而且还依靠其先进的业态和独特的经营战略，获得了丰厚利润，从而也增强了其市场核心竞争力。