跨国公司的组织结构及其演变探究

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摘要：跨国公司的组织构架主要是指跨国公司的正式组织结构，其模式以及演变的动因是企业要不断提升盈利能力。要想获得卓越的盈利能力，跨国公司就要兼顾实现区位和经验曲线经济、核心竞争力的转移以及地区调试，使得公司组织构架与发展战略以及竞争环境相协调。许多跨国公司最初使用典型的职能结构，随着自身的不断成长，开始相继选择产品分部、国际分部、世界范围的地区或产品分部、全球矩阵、跨国网络、虚拟化等结构，以满足企业的发展需要。

关键词：跨国公司；组织结构；演变路径；经营战略

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）05002001

组织结构，也成组织构架，这个概念主要指的是跨国公司的正式组织结构，而从广义上讲，组织结构是指整个公司的组织，除了正式组织结构，还包括控制系统以及奖励、流程、组织文化和人员。跨国公司从初始的国内企业开始到开展跨国业务并不断的发展过程中，会选择不同的组织结构和演变路径。所有的组织变革都是出于对其盈利能力的实现的需要，而企业卓越的盈利能力的实现除了要求公司组织构架的不同要素内部必须协调外，还需要组织构架必须适合公司的战略，以及公司的战略与构架必须符合公司市场主要的竞争条件。评估的指标主要是相关的组织结构对于跨国公司实现区位和经验曲线经济、核心竞争力的转移以及地区调适的影响。

众所周知的是，许多跨国公司刚开始的时候只是一家国内的小公司，并没有正规的结构，在单个企业家或者是由个人组成的小团队的指导下运营。待它们成长后，管理上的要求变得越来越多，以至于一个人或者是一个小团队无法处理。此时，组织通常被分为各个职能部门，来反映公司的价值创造活动（如生产、营销、研发、销售）。这些职能部门通常由一个高级管理层协调和控制。在这种职能结构中，决策权趋于集中。

如果公司想使其产品明显多样化，并且进入不同的商业领域，就要进一步实行水平差异化。而此时，在职能结构框架中管理不同的业务领域就会产生协调和控制的麻烦：一方面，很难确认每一独立业务领域的盈利能力；另一方面，如果它要监管多个业务领域的价值创造活动，就很难管理一个诸如生产或营销的职能部门。例如，荷兰的飞利浦公司开始时只做照明产品，但它现在的产品系列包括家电、工业电子以及医疗系统等，在这种情况下，职能组织结构就显得太累赘了。那为了解决协调与控制的问题，多数企业会在该阶段改用产品分部结构。在这种结构中，每一分部负责一个产品系列（也就是一个业务领域）。每一分部都建立一个独立的、高度自治的实体，有其自己的职能部门。经营决策权通常下放到各个产品分部，这样，各个分部也将对自己的绩效负责，而总部则负责企业总体战略发展和对各个分部的财务控制。如飞利浦现在就有照明、家电、工业电子、医疗系统这几个分部。

当公司刚开始国际业务拓展时，比如进行产品出口或小规模投资在国外建厂，它们通常把所有的国际活动集中在一个国际分部。以职能为基础的公司和以产品为组织基础的公司通常如此。不管公司国内的组织结构如何，其国际分部往往按地理区域来组织。这种组织结构已经被广泛采用。据哈佛的一项调查显示，所有向国际化进军的公司中有60%首先采用了这一结构。比如沃尔玛，它在1991年建立了一个国际分部来配合管控自身的全球扩张。尽管这种组织结构很流行，但问题也随之产生。比如，在沃尔玛的例子中，各个国家的管理负责人在改变策略和运作方式前需要从公司总部本顿维尔的上司那边得到批准，这样会贻误决策时机。再如，在组织结构层次中的各部门相互分隔，这将阻挠在全球范围内引入新产品，阻挠国内和国外营运点之间核心能力的转移，以及将全球生产合并于关键的区位以实现区位和经验曲线经济。

解决上述问题的两种首选方案之一是世界范围的产品分部结构，有国内产品分部的产品多样化公司往往乐于采用这种结构；另一个是世界范围的地区结构，产品非多样化但国内组织结构以职能为基础的公司则乐于使用此结构。这两种可选择的发展途径可以由国际组织结构阶段模型表述，它由J.M.Stopford和L.T.Wells提出。在这个模型中，如果跨国公司的国外销售额占总销售额的百分比相对于其产品多样化的提升幅度更大的话，其往往会选择世界范围内的地区分部，否则便是世界范围内的产品分部，而组织结构的最终发展方向则是全球矩阵结构，因为要想在某些行业中生存，跨国公司必须同时实现区位、经验曲线经济和地区调适，以及实现内部核心竞争力的转移（世界范围内的学习）。在经典的全球矩阵结构中，水平差异化沿二维方向发展：产品分部和地理区域。在这种双重决策的矩阵结构中，大多数情况下其给予产品分部和地理区域同等的组织地位，从而强化了职责的双重性。如此，每个经理从属于两个层级组织（一个产品分部组织，一个地区组织）和两个上司（一个产品部门上司和一个区域上司）。

遗憾的是，全球矩阵结构在实践中通常会显得笨拙而官僚化。这种组织结构导致会议不断，很难解决任何问题。比如会大大减慢决策速度，组织呆板从而缺乏反应力和创新，区域和产品部门的权力斗争激烈，责任难以明确等。基于此，许多跨国公司现在开始创建“灵活机动”的矩阵结构。它以跨国公司网络、共享的文化和愿景作为组织结构基础。在这些公司里，非正式的组织结构比正式的组织结构起的作用要大。比如，为了减轻和避免矩阵结构所产生的问题，对整合协作要求高的跨国公司正试着采用一种非正式的整合机制：知识网络，即一种组织内企业各经理之间在分销信息系统上进行非正式联络的机制。

进入新世纪以来，跨国公司组织结构发展的有两个重要趋势。一是网络化更加明显。跨国公司将产品的研发、生产和销售等价值创造活动根据各自不同的区位优势分布到全球各地，联结所有的分支机构进行一体化的经营管理，形成日益紧密的全球网络。这种网络型的模式极大的精简了管理层级，不仅有利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势，而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等环节能够更好的服务于企业的全球发展战略。现代信息技术的发展为跨国公司组织结构的这种扁平化提供了物质技术基础和手段。二是虚拟化趋势不断加深。愈来愈多的企业根据市场机会组成虚拟的创新公司或创新联合体，共担风险和同享利益，不再保留技术创新组织的实体形态，当既定的创新目标实现时，创新联盟即随之解散。通过虚拟化组织结构，跨国公司可以充分利用合作伙伴的资源为自己服务，获得规模优势，提升自己的市场份额和竞争能力。

如上所述，跨国企业在发展历程中用于管理和领导其全球营运点的组织构架主要是全球分部、全球范围的地区、产品和矩阵等功能结构和全球网络以及虚拟化结构等组织模式。这几种组织结构的优缺点和使用环境各有不同。通常来说，在国际业务拓展的初期，对当地战略和全球战略要求低的国际分部结构比较适用；当战略需求上升到“全球思维，立足当地”的级别时，世界范围内的地区结构则更合适；世界范围内的产品结构具有更强的全球视野；至于全球矩阵结构，从企业实践看，主要是一种过渡结构；当企业的全球战略和当地战略需求都要求很高时，结合了信息技术和知识管理的最新成果的跨国网络结构则成为理想答案；从长远出发，需要达成某一重要战略目标，比如快速完成市场布局时，虚拟化结构将是一个行之有效的选项。总之，不同的战略需要不同的组织构架，战略是通过组织构架得以贯彻的。要想成功，公司就应该因地制宜，使其组织构架与其战略相匹配。否则，绩效会出现问题。换句话说，企业无论实行全球标准化、国际或跨国战略，都必须采用一种组织构架与其战略相匹配。

参考文献

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