姚新义 让盾安在稳健中发展

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跟同时代的大多数浙商相比，浙商盾安集团董事长姚新义的背景并无特殊之处：初中毕业后当了三年农民，然后去了一家乡镇工厂当工人。1987年，23岁的他开始创办自己的第一家工厂。之后，他经历了中国改革开放的大半历程。

姚新义的这20年，正值改革开放的黄金岁月。如今，这个盾安集团领头人正悄然占据着全球冷配行业的领军者地位。

显然，他的目标不仅仅止于此。在他的案头，摆放着关于美国GE、日本三井等企业的多本著作。他小心翼翼地隐藏着自己的雄心，谦逊地表示这些企业是盾安的榜样。

仅仅在一个行业有所作为，早已无法涵盖他的梦想。从机械制造业，到资源性领域，再到未来的金融业，盾安企业王国渐趋成形。

当年或许正是感受到了某种涌动的热潮，姚新义在老家创办了盾安集团的前身――振兴弹簧厂。小小的弹簧厂几经风雨顽强地生存了下来。如果说2003年之前的盾安是一家以专业化著称的制造型企业，那么，在这一年之后，盾安先后进军房地产、大农业等领域，开始了多元化之旅。

在多次去美国、日本等国观摩、学习后，为了转变中高层管理者的观念，他甚至要求集团人力资源部把每年组团出国考察作为一项制度来实施。

事实上，早在1995年或者更早的时候，姚新义就隐约意识到了企业要发展，必须建立一套更科学更现代化的体制。

“我第一次意识到，必须学会与人分享财富，要建立一套制度，让所有的打工者和我一样，真正成为企业的主人，而不仅仅只是一句口号。”姚新义想到了股份制改造。

在那个年头，哪怕在民营经济起步较早、发展较快的浙江，也只有“万向”这一家企业刚刚完成股份制改造于1994年进入资本市场。而真正民营企业股份制改造的潮流，2000年之后才到来。2000年，姚新义感觉，时机成熟了。

照顾到有些员工入股的资金不够，姚新义“创造”了一种方法：员工自己出15%的钱，剩下的85%由企业出，但算是借的，利息参照银行。假如盈利了，所有的分红归员工；如果亏损，则由企业承担。

改制最终获得了成功，总股本3000万元，当年每股收益就有1.3元。之后，盾安的股本越做越大，达到几个亿。

完成了股份制改造的盾安，按照姚新义设计的轨道飞速发展。在接下来的几年里，盾安又进入了生态农业和资源开发等领域，企业总资产过百亿。

问起盾安集团何以能在这波澜起伏的二十年中仍然保持活力，姚新义略一沉思：“稳健的财务政策，稳健的投资策略。”

每进入一个新的领域，姚新义首先要求自己必须成为该领域的专家。一直以来，他就有自己的投资原则，其一是“小行业也能有大发展”，正因如此，才有了做炒货的姚生记；其二是“没有不赚钱的行业，只有倒闭的企业。对于企业而言，控制风险最重要”。

经过一番研究，盾安旗下的浙江盾安房地产开发有限公司最终把开发方向定位于“科技地产”和“持有型物业”。

“所谓科技地产，就是通过对节能建筑材料和高科技采光采暖、空调及通风系统的应用，实现房产的节能、环保、健康、舒适和智能化。这跟普通房地产公司的定位是有明显差异的。”盾安集团企划总监赵福生介绍。

当然，并非每一次选择都恰当。如果发现投资的行业与自己的预期相差太远，姚新义也会果断退出。2004年，姚新义宣布退出两年前投资的旅游业。谈到退出的原因，姚新义坦陈：“我们认为旅游业投资周期太长，以盾安目前的实力，要想在行业内占据一定的地位很困难。”

这正是盾安的第三大投资原则：选择可以大有作为的行业，要么不做，要做就要做行业的“数一数二”。接下来，盾安将有意进军金融领域。在姚新义看来，资源性产业和金融产业是整个盾安发展链条上不可缺少的环节。“所有的领域都离不开金融，我们投资金融业将对其他各个产业的发展带来重要支持。”姚新义说。

显然，在他心目中，对何时该落哪步棋子，早已有了全盘规划。