家电厂商之争不是出路

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇家电厂商之争不是出路范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

2004年，对于中国家电行业而言存在着两个截然不同的情绪阵营：一边情绪激昂、凯歌高奏，那是家电零售渠道阵营，它们是以国美、苏宁和永乐三巨头为代表的零售企业；一边是集悲愤、郁闷和惊喜于一身的生产厂商阵营，它们是以格力、美的等为代表的生产企业。

对于渠道阵营，它们的情绪关键词是激越。在2004年，国美和苏宁都顺利地登陆资本市场，而永乐则在众多国际财团的支持之下，已经站在了资本巨人的肩上。另外，三大巨头拥有着规模庞大的销售网点，“携网点以令厂商”的态势已经成为事实。于是，对于生产厂商阵营而言，它们的情绪自然表现郁闷。

郁闷的家电生产企业

从2004年中国家电市场的系列数据中，我们可以找到生产企业郁闷的深层次缘由。

一、关于产量情况

从整体单一的产量角度考察，整个行业产量可谓增势喜人，这表明行业市场的主体还是在继续向买方市场倾斜，主体市场的特征决定了产品自身的可替换性很强。其结果是：消费者选择空间大了，厂商竞争压力便自然明显。

二、关于成本情况

这里的成本数据考察仅局限在销售成本环节，简单说就是在销售终端或者渠道上的成本上升，让我们可以隐约感觉到来自渠道的压力。事实上，除了销售成本之外，还有原材料成本、物流成本等成本主体。而从媒体数据来看，因原材料、能源、运输价格的上涨，导致了成本的上升幅度徘徊在8％～15％。

三、关于价格情况

如果终端可以消化成本的话，也许家电厂商还可以得以喘息，但看看左上表中的数据，我们知道情况并不乐观。产品市场本已竞争激烈，而更让厂商雪上加霜的是终端产品价格的持续低迷。在国家统计局的另外一组数据中，2004年1月～10月在消费品价格指数同比上涨6．3％情况下，家电商品价格指数却同比下降了2．8％。价格的萎靡不振让厂家的郁闷情绪悲愤到了极点。

看上去，涨价势在必行，但事实却并非如此。就在2005年春节后，西门子、松下、LG、容声、美菱等一批知名的国内外家电生产企业个个涨声一片时，国美和苏宁却像掐住“七寸”的猎人一样跳出来阻击涨价。

挣扎的家电生产企业

2000年7月，长虹北京分公司就北京国美商城推出74cm超平彩电卖1980元之事发表了一份措词强硬的声明，暂停向北京国美供货，并要求国美对此次炒作给长虹造成的损失负责。此事拉开了一场零售商与供应商之间的工商博弈关系的序幕。

2004年3月，成长中的国美更显茁壮。当月中旬，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求其各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后，暂停销售格力产品，理由是格力的销售模式和价格均不能满足国美的市场经营要求。对抗的另一方格力则表示，并不在乎国美的渠道优势，因为格力在全国有1万多个经销商，而国美不过是其中的一个。

国美与供应商之间的恩怨其实远不止上述两例。2002年3月，重庆奥克斯空调威胁国美要断货；几乎同时，济南国美要对格兰仕空调清场；2003年4月，深圳国美拿格力和威力空调做“非典型”促销……除此之外，还有海信、美的都与国美有过口舌之争、强弱之辩的挣扎历史。

哲人说，历史总有惊人的相似。就在一海之隔的日本同样上演过这样的历史。

当时日本家电业的代表松下电器与大型超市集团大荣之间同样发生过类似的对抗情形，情节与今天的格力事件非常相似。

1923年，松下在报纸上开始征集批发店。1933年左右松下开始按商品类别改定店合同，推行按商品分类的专营店制度。这类似于去年与国美分手后，格力开始在全国大规模自建专卖店的行为模式，不同的是它们发展的顺序颠倒了。1935年开始松下在日本创设联盟店制度，1941年其联盟店就达到了1万家。

松下与大荣的冲突发生在1964年，原因是大荣的定价比松下的定价降低了20％。后来，愤怒的松下停止对大荣供货后，松下的创业者松下幸之助曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法，但最终没有成功。由于松下的品牌影响力强大，大荣不得已选择了其他的通道解决产品进货问题。当时，大荣秘密地通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则采取特殊商品编号进行监控。迫于无奈，大荣于1967年把松下告上日本公正交易委员会，罪名是违反垄断禁止法。从此，松下和大荣展开了长达30年的对立。今天，我们相信国美与格力的对立应该不会超过5年，因为在今天的中国经济发展中，30年是一个何其遥远的期限……

中国家电企业的出路

关于出路，其实不同的企业都有自身独特的、个性化的演绎方案。但关于出路的思考，我们仍然可以借鉴前面所述的产业价值链路线来启发思路，然后从价值链的关节点上拓展思维角度，以求找到解决之道。

一、关于产品生产

站在产品的角度，我们可以将产品差异化创新和规模化经营作为两个思考维度。

对于产品差异化创新而言，我们常见的策略是融入时代消费新元素，比如在产品创新中融入健康、便捷、艺术化设计和信息化元素。目前在这一领域堪称表率的企业无疑是海尔。近年，海尔连续推出许多创新产品：针对耗电耗水问题，推出了小小神童洗衣机(融入便捷元素)；针对室内空气不畅引发空调病问题，推出了负离子氧吧空调(融入健康元素)；针对“橱柜家电一体，服务一站满意”理念，推出了“整体厨房”的套餐厨具产品(融入艺术化设计元素)……当然，针对信息化元素而创生的品类就更不胜枚举，家电信息化已经成为行业的主旋律。而目前小家电市场的火热表现，其实已经暗含上述元素的综合实力。实际中，在产品创新的路径方面，企业除了自行研发投入外，还可以与其他公司进行合资“嫁接”，如长虹与微软在手机领域的合作、TCL与东芝通过合资成立白电公司等。

在规模化经营方面，通常意味着资本市场上大规模的企业并购和重组。除此之外，还有OEM代工模式。对于前者，在2004年里，我们认为家电行业存在不少的看点，如美的收购荣事达50．5％的股权、收购华凌42．4％股份，形成了覆盖空调、冰箱、洗衣机和小家电的完整产业链，成为继海尔之后的又一家大型白色家电企业集团；如南京斯威特受让65％小天鹅集团股份，从而控股小天鹅等，在全部重组完成后，斯威特的业务范围将覆盖洗衣机、冰箱和等离子彩电这三大领域。

在OEM贴牌代工方面，从规模的角度考察，其实质就是产品生产环节的分解。站在产品输出端的角度回头去看，代工模式也只不过是一种规模生产的集群效应。如果自身品牌强势、市场需求旺盛，但产能有限，此时就可以释放部分产能给予代工商家。从外部而言，强势品牌可以自然形成封闭式的功能模块，消

费者的关注面通常仅停留在产品品质层面，后端的复杂工艺和过程被自然屏蔽掉了。

最后，我再一次抽象地“浓缩”上面的表述：产品生产之所以成为一条家电企业出路的候选项是因为其具备了产品属性中关于“质”和“量”的要求，两者的组合模式在数学里共有三种，除了分别独立的追求之外，两者的融合是当前大中型家电企业的主流意志。

二、关于市场区域拓展

日前，家电企业的市场区域拓展的主要工作有：对“内”(指国内)要从一级城市发展到二、三级城市，从东南部发达地区深入到中西部边远地区；对“外”(指国外)要跨出国门，进军国际市场，简单地说就是出口。

对于目前家电行业的出口行情，我们可以从2004年度的出口数据中解读到当前火热的行情。

从行业总体来看，目前我国的家电产品已经基本得到了国际市场的认可。数据表明，我国家电产品已经具备了大量出口的条件，等待的只是我们出口的意识和谋略。从部分家电产品出口数据来看，我国居民家庭生活普及率较高的电冰箱、洗衣机在国际市场已经给予了热烈的回应。对于家用空调企业，国内品牌奥克斯空调更堪称中国家电出口历史上的经典案例：2004年1月～7月海关出口统计为66．9万台，同比增长了888．1％，出口额超过1亿美元，同比增长了758．3％。2005年奥克斯宣布“全面突破海外市场，实现200万台的出口目标，打进空调外销同行的前三名”。目前，奥克斯空调已经打入意大利、土耳其、澳大利亚、俄罗斯、南非等近100个国家和地区。年底前，还将在美国、西班牙、希腊、迪拜等国家至少建立5家以上的分公司或办事处。

这是何其振奋的勇猛士气！尽管从常理而言，奥克斯无论是背景、家底还是品牌，以论资排辈的方式怎么也轮不到这家有着浓郁乡土气息的企业。但实际中，规矩的确是用来超越的，2004年奥运会上的刘翔再一次给了我们深刻的警醒。

在出口方面，还有一条创新的出路是OEM代工，跟前面的OEM方式不同的是：这次是为别人代工，自身只负责产能。其实，国内很多企业就是走这样的路，全球微波炉第一生产厂家格兰仕在每年1500万台微波炉的产能中，有六成产品被贴上世界其他知名微波炉品牌；TCL在其数亿美元的出口产值中，有60％以贴牌形式实现；2002年华凌小冰箱实现2．4亿元的销售收入和2400万元的纯利润，其中60％为出口所得，出口方式主要以OEM为主。“从出口方式来讲，我们也曾经想过打华凌品牌，但实事求是地讲，做这个事情很难。因为在全球经济一体化中，作为一个企业你要非常清楚你的比较优势在哪里。当不具备在国际市场上打自有品牌时，我们只能充分发挥自己的比较优势生存。从这个定位出发，我们就老老实实地做OEM，虽然赚取的单品利润比较薄，但是总量上获取的利润还是非常可观的。”华凌集团董事总经理陈小石坦诚地说。

三、关于渠道终端

渠道终端对于生产厂家而言是产品的最后一个关键环节，正所谓“送君千里，终需一别”。当前国内的家电渠道，一直不断地演绎着“情仇哀怨，悲欢离合”的纠葛故事。不久前，家电厂商对于渠道而言，常常说是“渠道管理”，而现在厂家的感觉更多是“渠道博弈”。对于前者，主动权掌握在厂家手里；对于后者，主动权变成一种动态的变化关系。用一位厂家销售经理的话说就是：“供应链的共赢只是一个真实的谎言，‘店大欺客’才是真理。”当然，言论相对极端，但也道出了目前家电厂商内心深处的隐痛，毕竟习惯了控制，现在要调整自身姿态，心态上难免会有难以割舍的情绪。

同样，这里我们可以借鉴日本家电史关于流通渠道的演变历程，从中考察这变化中的必然因素。

从数据变化情况来看，传统渠道厂商系列店一直不断地持续下滑。尽管幅度不是很大，但数据说明：该类渠道似乎已经无法力挽狂澜。反观，超市、百货店和大型电器店这样的新式流通业态却欣欣向荣，一派生机。其实，现在行业圈内知名的小岛电器、山田电机，以及K’s电器也都是从没落的厂家系列店演化而来，它们分别来源于日立系列店和松下系列店。

和前面的数据对比，从主要厂家系列店数量变化观察，历经8年时间的变化，主流厂家的系列店数量几乎没有质的变化，这也在一定程度上论证了主流厂家保证自身渠道稳定的重要性和必要性。对应当前国内形势，如格力、TCL、海尔等主流厂商自建渠道的模式则存在着相当的合理性。针对目前主流的几类家电流通渠道，如专卖店、专营商、大商场、批发商以及国外连锁(沃尔玛等)，主流厂商专卖店的存在可以在一定程度上抑制大型电器零售商的紧逼压力。但同时，对于整体家电流通渠道而言，由于社会分工细化，家电产品功能属性趋于复杂和专业，大型家电连锁店“一站式”家电服务则可以为消费者带来更多的便利和品质保证需要，因此该类业态将成为家电渠道的主流。

但是，成为主流并不表示大型家电连锁企业将处处刁难厂家。其实，厂家腾挪的空间除了前面的产品生产、区域拓展之外，还有品牌拉动、电子商务等多种解决方案。前面所说的格力之所以敢与国美对抗，格力的勇气除了有替代性渠道资源之外，品牌影响力也是其重要的对抗武器。沃尔玛与宝洁之间也曾有过一段纠缠的经历，但最终双方基于和气生财的心态化干戈为玉帛。事实上，当前的“斗”，也就是双方心态上的不平衡使然，这对立的背后显然还隐藏了“杀鸡给猴看”的心态，以及媒体营销的意义。

(陈春花系华南理工大学教授、博导)

(编辑：大千daqian9188@hotmail．com，daqian@vip．sina．com)