陈斌波:改变本田观念
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“现在已经在改变。我们最担心的不是改变有多少，而是改变实施的进程有多快。要我说的话，就是推动力不够”
不得不承认，因为地震的原因，本田上半年产能和销量都受到了影响，东风本田同样受到影响，国内SUV市场的销量甚至因为CR-V的产能下滑而出现“腰斩”的情况。
但地震并不能掩盖本田真正的问题。因为，在地震发生后，本田第一时间想到的是收缩产能和削减全年销售计划。同为日企、同受地震影响的日产却没有收缩和削减全年计划。
过于保守才是本田的核心问题。醉心于技术和产品、忽视品牌建设和营销手段、本地化程度不高已经令本田的合资公司受到牵连。这从本田在华另一家合资企业就可以看出。与上海通用同年成立的广汽本田，前者已经跃居国内新车销量排名首位，后者如今却已滑出前十，进入第二阵营。
前车之鉴，东风本田执行副总经理陈斌波甚至还在东风日产的时候就已经清醒地看到了这一点。来到东风本田一年半的时间里，他开始职业生涯的转型，从更高层面和更宽视角思考本田和东风本田面临的问题。
陈斌波认为，竞争说到最后是综合实力的竞争，平台战略、本地化研发、零部件本地化是加强这一竞争力的重要方面。即使一时之间难以达到平台化战略做得最好的大众的水平，与本田来自同一国家的日产，连同其在中国的合资公司起码可以为本田和东风本田提供一个最好的样板。
因此，他同广汽本田执行副总经理姚一鸣一起，经常与日方沟通，在逐步转变日方的观念上发挥了重要作用。“现在我们最担心的不是改变有多少，而是改变实施的进程有多快。”他说。
营销也是陈斌波的重要工作，在一年多的时间里，他仔细思考了如何构架东风本田的核心经销商体系，并对经销商管理办法和考核办法进行了调整，今年，他在这方面已经下发了一百一二十条规则。
中国汽车业的竞争在分分秒秒中进行。7月30日，随着东风本田CR-V第50万辆汽车在北京进行交车仪式，陈斌波接受了《汽车商业评论》的采访，以下为访谈节录。
《汽车商业评论》：现在东风本田的产能恢复得如何?有些什么应对措施?
陈斌波：上半年受地震的影响很大，终端库存都到了很低很低的程度，销量为11.7万辆。
东风本田24万的年产能，7月份基本达到正常生产，每天1000台，大概在9月份之前还会往上拉。
我们整个的目标是，CR-V的销量不能低于去年的14万辆，正常的销售应该是每月1.3万-1.4万辆。今年的3、4月份时我们没有任何问题，上牌数都是1万3以上。上半年CR-V已经实现了5.9万辆。现在的订单还有很多。
下半年会调整一下结构，产能向CR-V倾斜。然后把整个供应量调整到一个比较均衡的水平，通过资源的调配来达到量的最大化。目前是三北地区的供货量少、同一个区域里面小地方的供货量少，而这些地方应该是增长最大的时候。
你们新款思域要上市，应该说思域卖得不是太好，未来如何应对?鉴于产品限制，未来有没有可能变异一款车型出来?
未来东风本田二工厂产能将达到40万台以上，需要两大战略来支撑。一个战略是思域平台，必须把思域平台的产品拉到20万。思域的车型里我们会考虑车型的重新部署。
在平台上变化车型，充分发挥平台的作用，这个事情大众5年之前就开始干了，南北大众这样的做法是本田要借鉴的，同样是一个平台，我们为什么不可以变异出一款车型?这对本田来说也是有利的。但我们已经干的太晚了，目前我们还做不到这一点。
思域的发动机仍然会是1.8L和2.0L排量，目前不会考虑1.5排量，因为成本降不下来，但未来会考虑，因为受到平均油耗第三阶段的限制，它未来是按照你的整体销量和整体消耗推导出来的，这压力会让我们去改变。
另一个战略就是CR-V的平台。CR-V在中国市场做到14万是很了不得的一个业绩。但在美国，CR-V是卖到20万台以上的。我认为，中国的SUV的市场比美国还要大，我觉得我们可以去挑战那个东西。有两大平台的支撑，未来二工厂起来以后，我觉得根本没有问题。
思铂睿平台呢?
思铂睿是辅助的手段，先稳定住这个平台，逐步成熟，希望下一代的整个大环境，整个彻底颠覆性地改变这个。我现在改变不了。
我们跟本田在研发合作上有什么新突破?
现在本田还是按照产品的平台进行分工，说白了，我们干的就是CR―V平台和思域平台，广本那边就是雅阁平台和CITY平台，实际上本田生产线就这么多。在全球卖那么多，主要也是靠这四款产品来支撑的。
日产的平台运用是非常充分的。它在平台上变异很快，这个东西，我都觉得是可以去考虑的、吸收和学习的。没有平台的战略，成本是下不来的。为什么现在我老说成本的竞争能力啊?我来了公司以后，说了一年多。我认为我的贡献最大的是让日本人认识到这个事情的重要性。
这都是很简单的道理。控制成本是很重要的一个方面。我从日产那边过来，我知道那边的成本是一个什么构架，仓石(本田中国本部长兼本田中国投资有限公司总经理)那时候跟我一起在那儿共事了几个月，反正我就给他说这些东西，而且我说这些话他们会相信。
今年B级车市场的竞争非常激烈，最近上市的都是B级车，但天籁、雅阁和凯美瑞这几款车都降价4万，像它们这么降，这些新车还怎么卖?你没有成本承受能力，营销能力再强也没用。所以竞争得回到基本面上，成本优势，成本竞争，是你整个体系的能力。
你觉得本田在中国会改变吗?
本田就是战略不清晰。没有战略，就没有产品规划；没有产品规划，就不知道未来的产能方向。循着既有的惯性为之，这是一个很重大的问题。现在已经在改变。现在我们最担心的不是改变有多少，而是改变实施的进程有多快。要我说的话，就是推动力不够。
我特别注意日常的沟通。合资双方的沟通非常非常重要。因为有时候互相之间有了理解，才能推动一些事情。所以，中方28个工作人员，日方36个派驻的工作人员，我们会定期沟通，像开会一样的。大家把一些问题拿出来讨论讨论。
过去的一年多来，你们在营销方面做了哪些变革?
同竞争对手相比的话，我认为营销方面和体系竞争能力方面，不管是广本也好、东本也好，还是存在一定问题的。本田就是靠产品。在本田系统里，第一是研发，第二是制造，第三才是营销。其实本田的营销，在全球都是很弱的，还要改变日本人的观念，这不是一个简单的历程。
首先改变的是对经销商的管理模式。我们必须有一个综合的判断经销商水平的系统，才能比较公正公平地对待经销商，进而构筑核心的经销商和提升实力较弱的经销商的水平，把终端的营销力发挥出来。
第二点最重要，我们的营销非常保守，攻击性不够、竞争意识不够，大家都安于现状，难以去寻求一种变革，难以意识到危机对我们已经有多重，必须要改变这种观念。我曾经连续两次来北京给经销商开会，而且说话说得很重。
第三是提高整个管理体系的开放氛围。我们都习惯按照既有的做法去做，抵制新的东西。你知道，这个有多致命吗?想变革的时候，你推不到位。所以我刚来的时候，去给督导们讲课。因为在营销这个环节，督导是我们跟专卖店沟通的唯一纽带。它是一线作战部门，得从他们开始变化。
第四是构建流程和规范的管理体系，实行精细化的管理，特别是销售更需要做这样的事情。你凭什么对市场进行判断?你凭什么对专营店的运营状况做出判断?做完这个之后，才能继续往前端去延伸，才能说去做品牌，才能说市场的投入效果进一步提升、影响力进一步扩大。
我们过去没有考核，现在这个已经开始实施，而且目前彻底改革了整个包括资源分配在内的体系。