不可能是别人

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40岁的时候，我想退休。因为当时业之峰出现亏损，我调整战略，却几番周折都不得力，我一个人撑着公司，很疲惫。我需要一位CEO，蔡就是这个时候来的。

我和蔡从小拉拽起来的友情，在商场上叠加，产生的化学反应是很美妙的。除了蔡，没有人能和我互补的这样好，发小40年，意见不合我们会吵架，但吵架也是有效的，别人不可能做到。

中学的时候他学习好，是学习委员，我是班长，经常带着大家搞活动，有一次班委在一起为班会做准备，我说把主题定为理想吧，蔡就反驳我，批评主题太空。我说理想伟大，他就说要理想干什么呀，往前走着，总能行。

业之峰是我带领一群热血青年，敢闯敢拼，不怕输。从3000万到3个亿，弹指一挥间就做到了。但按着这个模式一路发展，我忽略了公司的结构，骨架是松的。蔡进行考察之后，制定了严格的七人常委制，不再是我的“一言堂”，而是代表了各方利益。这种科学的机构使我们少做了好几件错事。我在清华读EMBA时的导师宁向东说过：“不做错的事比多做几件对的事还重要。”

除了制度，股改也是蔡操刀。他建议把股份分给更多的人，给的多，给的便宜，大家都不忍离去。外界说玩笑话，觉得业之峰这几年像打了鸡血似的，我说三年如此，就不是鸡血，是机制。

这之后，营收稳步上升，业之峰走出亏损。短短几年，营业额就从4亿发展至20亿。我常说，蔡和我一文一武，他冷静，我勇敢。他沉稳，拽着业之峰的各个条块进行落地。但也是我的拓展，使业之峰迅速扩展。

在北京开大店就是这样的例子。有一次我和蔡到京郊爬山，途中说到在北京开店的事，蔡认为一个店做精做细就没问题，但是我觉得，做商业，布局很重要，三个店的销量会让材料商对我们的重视度不一样。我们不能互相认同，越说越僵，终于在半山腰谈崩了。蔡一甩手下山了，我也不回头的向山上去。半夜睡不着，一个人去公司，推开门发现蔡也在。我们拉了椅子坐下来谈，天开始亮了，他才终于接受了我的方案。事实也证明，“三足鼎立”的布局，稳占了北京市场。

后来我提出“百城百店百亿”的口号，蔡说没必要谈百亿，做得好，自然就有。这稳当劲跟他中学时候一样。

其实我最开始邀请蔡的时候，不是来当CEO，而是请他来帮我找CEO的。当时他刚离开一家房地产公司，我打电话请他来帮忙。我们在纸上描摹一位理想的CEO画像，每天就按着这个画像找人，每找一次，就描的细一点，找了半年多也没找到合适的人。有一天我看着蔡突然觉得，纸上的人怎么跟老蔡这么像呢？

就这样，他才从我的同窗，变成我的CEO。