“知”和“行”的差距

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朋友就职于一家快速发展的小型企业，职位不高却已经是公司的 “老人 ”了。几天前相约一起聊天，朋友抱怨道：一年前老板不知道从哪里请来个HR总监，说是有好几年外企HR总监的经验，来了以后不是在自己办公室忙活就是在老板办公室汇报工作，每每开会说起管理和理论来也确实有一套，就是很少跟员工特别是一线员工交流沟通，弄得员工对公司的薪酬、福利和文化的不满越来越强烈。老板曾几次特意安排总监到一线考察，但是总监每次考察都如钦差大臣视察一般走走过场就匆匆了事。上个月，几个部门经理纷纷向老板反馈：自己部门的员工劳动合同到期好几个月了HR都没有人找他们谈续约，员工最后带着怨气离开公司。老板终于忍无可忍，让HR总监回家了。

朋友说，因为工作关系，还算是和该总监交流比较多，要说理论水平，该总监确实非常高，但是就是无法把这些理论转化为一个个工作任务并进行跟踪落实。总监也暗中抱怨过：公司管理不规范，自己掌握的理论无法施展云云。我虽然不懂HR，但我想员工劳动合同的管理应该算是HR业务中最最基础的事情，如果连这个都没有能力去管清楚，理论水平高又有什么价值？所谓“知易行难”。

我日常的工作与制造企业管研发的中高层领导接触比较多，在与他们的沟通交流过程中，我发现这类 “知易行难”的情况的确存在，且颇多。

最近接触一个企业，由于行业的特性对 IPD（集成产品开发）趋之若鹜，只要有关于 IPD的培训就必然安排人去培训学习，甚至还挖了几个据说是华为 IPD实施团队的人到公司来从事研发管理工作。但高层领导也坦承：虽然公司上下颇为重视，流程也优化了一轮又一轮，但是始终与理想有非常大的差距，甚至已经在怀疑 IPD是不是真的像传说中的那么有效。

我对 IPD谈不上有多了解，但自认是仔细研究过的。在我的认识当中，所谓 IPD无非就是 “人的集成、流程的集成、信息的集成 ”三个方面的内容，这三个方面中，流程的集成和信息的集成都好解决，唯独 “人的集成 ”最难做。IPD强调组建跨部门的联合团队（I PT）共同对展开研发，但虽然是联合团队却各有各的利益取向。比如负责产品设计的是依照 A供应商提供的技术架构展开的功能设计，但 A供应商昂贵的供货价格让联合团队中负责采购的人无法接受，于是建议设计人员按照性价比更高的 B供应商的技术架构设计，设计人员回应说：没问题，但如果无法达到功能要求，则由采购人员负责 ……这时候必须由产品的管理团队（ IPM）对此进行决策，如果 IPM对产品的技术、质量和成本等足够专业并能迅速做出让人信服的决策倒还好，否则这种扯皮很可能演变成团队内部的矛盾，所谓的 IPT最终还不如垂直管理来的顺畅。

很多管理者在听到某个新鲜的管理理论时往往激动不已，恨不得马上在自己的团队或者企业进行实施，但是现代管理学告诉我们：一个在甲企业实施成功的管理理论，到乙企业往往就未必能够成功。全球的汽车制造业都在学习丰田，丰田甚至成立了咨询公司向其他汽车企业提供 “精益生产 ”的咨询服务，但是几十年过去，真正实现了 “精益生产 ”至今也只有丰田自己。史蒂芬 ・埃洛普当年是微软最赚钱业务板块的负责人，即便这种顶尖的经理人也没能挽救诺基亚不断下滑的手机业务的市场份额。如果管理理论可以简单地 “复制 -粘贴 ”，那么就无法解释为何每个行业真正卓越的公司永远只有那么几家。、

“知 ”到 “行 ”，起到关键作用的是人！是 “人 ”在执行流程，是 “人 ”在创造信息和使用信息，如果脱离了公司的人文环境去谈管理理论和管理方法，则肯定是空谈。我对华为不了解，但我想，在 IPD实施初期，如果不是任正非 “不换思想就换人 ”的高压，如果不是公司的元老级员工来充当I PM和I PT的领导，用自己在公司长久以来树立的权威来进行决策和协调，华为的 IPD也很难能进行得下去。所以我本人并不相信现在全中国到处去做 IPD培训的那些所谓“前华为 IPD实施团队顾问 ”，因为他们大部分都只是 “半路出家 ”，并没有参与顶层设计，并不清楚华为的 “狼性 ”文化到底是怎么建立起来的。

不过，兼听则明，我倒并不反对管理者去学习这些新的思想理念，但是切忌生搬硬套，更不要指望实施了某个信息系统就能把某种管理思想贯彻实施下去。