招商银行的海外并购策略与路径选择
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摘要：以“敢为天下先”的风气开了内资银行诸多“先河”的招商银行，在海外投资并购方面也不甘居人后。该行通过发行次级债快速融资、关注并购的长远战略意义、愿意以高价挤出竞争对手等策略来并购香港永隆银行，并将香港作为出海并购的第一站，将此次并购作为一次实战演习；以整体并购的方式迅速占领目标市场。然而，完成海外并购后，能否实现并购时所期待的“协同效应”，整合路径的选择是关键：需要警惕“赢者的诅咒”，需要培养具有跨国整合能力的人才以及实现人才本土化，向并购对象永隆银行逐步渗入母公司招商银行的企业文化，整合资源需要循序渐进，切不可操之过急。
改革开放给我国银行业带来了巨大的生机和活力。经过金融体制改革的多年努力，我国银行业在某些方面已经达到甚至超过了国际标准，公司治理机制的框架已初步建立，金融管理也得到很大的改善。目前，全球市值最大的三家银行分别是中国工商银行、中国建设银行和中国银行。
一、招行并购永隆银行的背景
随着我国金融体制改革的不断深化和金融市场对外开放进程的加快，中国加入WTO 之后，我国银行业开始向国际化经营的战略目标迈进。在将外资银行“引进来”的同时，我国的银行业也纷纷“走出去”，在国际市场上参与竞争，竞争力大大提高。在此次金融风暴中，大量外资金融机构因破产倒闭退出市场，或者因流动性紧张而主动收缩业务，这给受冲击较小的中资银行留下了较大的市场空间。实际上，许多跨国跨境客户出于安全性考虑，倾向于选择中资银行提供金融服务。同时，外资金融机构大量裁员，也为中资银行物色、选聘人才特别是各类高层次专业人才提供了难得的机会。
（一）并购永隆银行，招行存在其独特优势
1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在中国改革开放的最前沿――深圳经济特区成立。招商银行是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例担任最大股东。自成立以来，招商银行先后进行了4次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），也是国内第一家采用国际会计标准的上市公司。2006年，招商银行又在香港联合交易所上市。
成立二十多来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。
（二）并购永隆，对招行的发展战略具有重要意义
事实上，对于招商银行来讲，并购永隆银行是一项重大战略举措，招商银行所期待的不是财务并购那样期待短期内就能够带来多少业绩增长，而是并购后从长期看能否实现“协同效应”。因此，招商银行收购永隆银行是一项重大的战略行动，对扩大香港业务、加快国际化进程、深入推进经营战略调整，以及为客户提供更全面、更优质的境内外一体化金融服务具有深远的战略意义。招行未来将充分发挥双方各自的长处，特别是招行和永隆在网络、品牌、产品及客户群方面的互补优势，提升综合竞争力，通过交叉销售来为双方客户提供更为广泛的优质服务。招行非常认可永隆银行的品牌影响并高度重视永隆银行现有管理层和员工队伍的稳定性，并将在未来将继续保持永隆银行业务发展的持续性。
二、招行并购永隆银行的策略选择
（一）以高价强势挤出竞争对手，完成对永隆银行的收购
2008年3月20日，永隆银行的创始人伍氏家族宣布，将出售其所持永隆银行53.12%的股份，这引发了中国工商银行、招商银行、交通银行以及澳新银行等多家银行出价竞标。
为了挤掉工商银行、交通银行和澳新银行等强劲的竞争对手，招行最终以每股收购价分别相当于永隆银行去年底每股净资产和今年一季度每股净资产的2.9倍和3.1倍来完成对永隆银行的并购。
2008年6月27日，招商银行股东大会通过对香港永隆银行的收购案。2008年9月30日的交割仪式上，永隆银行原董事长伍步高博士将伍氏家族持有的永隆银行53.12%的股权转让给招商银行的受让文件转交到马蔚华手中，招商银行历史上最大规模的并购交易尘埃落定。
（二）通过发次级债，巧妙融得并购资金
在签署了对永隆银行的并购协议之后，招商银行很快就决定在全国银行间债券市场发行不超过人民币300亿元的次级债，用以支持该行并购永隆银行的海外扩张行动。
2008年8月14日，招商银行公告称，收到银监会批复，同意公司在全国银行间债券市场发行不超过人民币300亿元的次级债，用以完成对永隆银行的收购的支付。
采用发行次级债这种巧妙快捷融资手段来获得并购资金，至少可以看出招商银行是经过深思熟虑的结果。从收购资金来源看，招行选择的方式是发行次级债，中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇教授曾撰文指出，在并购策略以及路径的选择上，招商银行发行次级债来融资并购的高明之处在于，首先，相对于发行股票补充资本的方式来说，发行次级债程序相对简单、周期短，是一种快捷、可持续的补充资本金的方式，并且不会对股价产生负面影响，特别是在当前股票市场低迷的情况下更具可操作性。其次，次级债可以计入附属资本，提高资本充足率，抵消收购对资本中祖率造成的负面影响。
（三）放眼长远，以整体并购迅速占领目标市场
从短期来看，招行对永隆银行“大手笔”的高价收购，不免对其短期净利润产生负面影响，进而可能拖累其股价。招商银行收购似乎是当了回“冤大头”。但是，招行此次收购并非看重其当期利润，更重要的是出于其长远的战略目标的考虑。因为，永隆银行目前在香港依然拥有较高声誉，运营业绩良好，并且资产质量较好，有利于招商银行未来在香港银行业中的竞争与发展。并且，相对于众多内资银行来讲，永隆银行向客户提供多种全面的产品，其收入也较为多元化。
从海外扩张方式来看，招行选择的是并购。和设立分支机构相比，整体并购永隆银行的方式将有利于招商银行在香港的发展，并且招商银行接收永隆银行在香港的渠道和客户资源，进军国际化，降低了招行进入香港市场的时间成本，省去向当局申请开行、选址、招聘人员、拓展市场等一系列成本，迅速占领海外市场，实现规模经济和范围经济；还可以获取声誉、品牌、战略位置、营销渠道、市场力量等特殊资产所带来的竞争优势。这是对招商银行在香港渠道的完善及零售和中小企业优势的整合。
另外，招行希望通过自身的服务、产品、人才渗透进永隆银行，逐渐提升其市场影响力。借助此次并购，通过获得永隆银行的品牌和网络，招商银行可以深入推进国际化战略。在收购完成之后，招商银行的海外机构数量将居国内同行业前列。
三、招行并购永隆银行后将面临的挑战
现在招商银行香港分行的管理水平、业务规模、人员现状与总行有一定的距离，至今该公司业务仍然没有网上银行功能，没有融入本土化的薪酬制度。因此，招行对于永隆银行的整合之路仍然充满了挑战。
（一）需警惕“赢者的诅咒”
在并购领域，西方存在着神秘的“70/70”现象，即70%的并购未能实现所期望的价值创造，70%的并购失败源于并购后的整合过程。因此，对招商银行来讲，并购的目的在于通过对永隆银行已有资源进行战略性重组和整合，从而实现期待的“协同效应”。要实现对永隆银行并购的一系列战略目标，仅仅完成并购交易是不够的，更重要的是并购后的整合问题。
明基收购西门子、TCL收购汤姆逊、上汽收购双龙汽车等众多跨国并购的失败案例表明，并购事件后面往往潜藏着“赢者的诅咒”：过去诸多国内企业的海外并购更多获得的并不是整合后的协同效应，而是整合失败的“血的教训”。
所谓“赢者的诅咒”，即并购收益减去收购溢价，当溢价过高很可能造成收购绩效很差甚至为负值。所谓溢价是并购者付出的超过目标公司内在价值以外的价格。如果溢价为零，那么并购价值等于协同效应。如果没有协同效应，那么并购溢价就是并购方送给目标公司(尤其是高层)的额外利益，也直接等同于其自身的并购亏损额。正是因为“溢价”的难以捉摸，往往会造成“赢者的诅咒”：大笔地花钱，买到的只是“注水肉”。并购方支付高溢价原因部分是竞争对手的压力不得不提高价格，另一方面是对前景的过于乐观的估计。
（二）跨国整合人才的选择是关键
对于跨国整合人才的匮乏，是影响中资银行海外并购实现协同效应的一个关键因素，同时也是目前中资银行的一块“短板”。中资银行可通过加快培养国际化高素质人员的力度，在国内外聘请职业经理人、建立科学的人才机制来应对这种挑战。具体到并购永隆银行这个案例，招商银行要选用高素质的专业化人才来管理永隆银行这个并购目标。
中国国际金融学会副会长吴念鲁也指出，对中资银行来说，海外并购最大的挑战是人力资源，拥有高素质的专业人才、特别是高素质的具有国际化水平的经营管理人才是海外并购成败的关键，这也是制约今后中资银行海外拓展的重要环节。
此次席卷全球的金融危机爆发后，华尔街大量优秀金融人才开始把目光瞄向受金融危机非常有限的中国。这正是中国银行业抄底海外金融人才的大好时机。招商银行应把握这一重要契机，以“抄底价”招聘到拥有全球化视野和并购整合能力的高端金融人才，从而有效整合并购进来的永隆银行，尽快实现期待中的“协同效应”。
同时，实现雇员的本地化也是并购后实现迅速整合的重要因素。马蔚华介绍说，招商银行在收购香港永隆银行后，雇用的员工都是香港当地人，而该行纽约分行成立后，也是最大可能雇用美国人。“现在基本上是70%-80% 都是美国当地人。”马蔚华说，“国际化的重点就是要进入当地的主流社会，这样才能融入当地社会、了解当地社会。”
（三）企业文化的融合不可或缺
文化的整合虽然艰难，但确实不可回避的话题。马蔚华曾指出，企业文化应该服从和服务于并购对象永隆银行的发展战略和经营管理风格，不能简单照搬、照抄招行的企业文化。只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合，招商银行才能在不断发展中完成并购的任务，实现既定目标。
中资银行海外并购成功与否的关键因素在于并购后的整合，整合包括财务整合、资源整合以及企业文化整合，而文化整合在企业整合过程中至关重要，文化整合的成败与否起着非常重要的作用。
跨国并购中出现的国家文化和企业文化的差异是十分巨大的，不少参与并购的银行高级管理人员都认为，人和文化的差异是并购失败的最重要的原因，因此，为了解决由于文化差异而造成的整合困难，有必要从并购银行各方的企业文化冲突进行分析，从而寻找出企业文化整合的方式以及整合模式。
在整合的初期，并购双方最重要的是共同增进使命感、认同感、危机感和责任感。一是必须将整合工作放到全局性、战略性、关键性的位置，切不可将并购活动仅仅视为是财务或资产上的简单拼凑。二是必须对具体并购行为的整合制定周密的方案。三是整合过程中要注重以共同的价值观去影响、去改造被并购的对象原有的企业文化，逐渐形成适合新的企业经营发展需要的共同的价值体系。
（四）资源共享、逐步渗透，不可操之过急
招商银行并购永隆是战略投资，是100%全面控股的收购，在香港市场，这样的收购机会并不多见。对永隆银行的整合，不是一朝一夕能够完成的。招行与永隆银行的协同效应可能将在3～5年之后才能逐步显现，马蔚华提出，“一年打基础，三年见成效，五年获成功”。到那时，投资者才能真正感受到这项收购是否物有所值。
从当前来看，招商银行将在保持永隆银行客户资源基本稳定的基础上，逐步发挥协同效应，以理财业务，综合化经营，中小企业贷款等为重点领域，实现双方客户资料共享，充分利用双方的网络资源，联合开发内地和香港之间往来密切的公司和个人客户，进而实现更高层次的合作。积极稳妥地向永隆银行推行母公司招商银行的文化和战略，不要奢望“毕其功于一役”，要把资源整合到位后再推行新的市场策略。
四、结束语
相比设立分支机构，并购能绕开发达国家较高的市场壁垒，让中资银行更容易进入到发达国家市场，因此中资银行在海外扩张的方式上在选择设立海外分支机构的同时，更应该重视整体收购这种扩张方式，实现扩张方式的多样化。
事实上，招商银行整体收购香港永隆银行虽然在并购策略的选择上有其高明之处，但出高价排挤掉其他强劲的竞争对手，斥巨资收购一家业绩并不突出的香港本土银行，其面临的风险和挑战仍然是巨大的。并购完成后，在未来几年并购双方能否实现、以及在多大程度上实现当初预期的协同效应，都还是个未知数，此次并购的整合成功与否还有待时间的检验。
但是，从招商银行并购香港永隆银行的海外并购案例以及之前其他行业出海并购的众多失败的案例可以看出，中国银行业的海外并购，要实现并购前所期待的协同效应，仍有大量基础工作必须要做扎实，仍然任重而道远。
中国银行业走出去出海并购，要遵循以下几点原则：第一，“不熟不做”，不去并购完全陌生的领域，提前预测并购的风险，对并购对象进行严谨深入的调查和评估；第二，“要买自己没有的东西”，以期通过并购来弥补自身的“短板”，同时要能够充分发挥自身优势，来提升并购对象，实现并购双方的优势互补；第三，要量力而行，不奢望“蛇吞象”，并购之后能够消化得了是至关重要的，要能够将并购对象的资源、能力整合成自己的优势；同时，在并购资金方面获得方面，尽量不给现有企业的发展需要造成太大的资金压力，以免发生资金链断裂的风险；第四，要实现并购后的协同效应，整合的关键在人才，需要有相应的人才储备，可以通过自身人才培养以及引进外部优秀人才两种途径来实现；最后，并购后的整合是一个漫长的过程，要做长期的打算。不能操之过急，对于并购后的管理，“治大国如烹小鲜”，需要逐步调整，逐步渗入母公司的“企业文化”，协同效应才能逐渐显现出来，不要期待一夜之间能发生翻天覆地的变化。
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（作者单位：河北省农村信用社玉田县联社）