论建筑企业管理中的问题及对策
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摘 要：通过对建筑企业项目成本控制的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，指出了建筑企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了探讨。
关键词：建筑企业；项目；控制；成本管理
中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）03-0103-03
1 建筑企业成本控制存在的问题
建筑企业考核工程产品的指标时，重点放在生产任务完成上，降低了对施工质量、效益的考核，企业成本控制存在的许多问题，主要表现在：
（1）百分比含工资超支严重。
人工成本在招投标综合单价中的比例：大型桥梁一般在10%以内，路基工程一般在16%以内，路面工程一般在10%以内。目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平。
（2）材料管理制度不健全及不重视材料管理制度。
由于材料成本在建筑企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%-65%。
在实际施工过程中，大多数建筑企业在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支，采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。
（3）机械设备完好率、利用率低，使用费高。
施工机械费占建筑企业项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，同一企业内部无法实现资源共享。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。
（4）间接费用控制不力。
间接费占建筑企业项目总成本10%左右，间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。
（5）财务管理混乱。
财务管理混乱现象具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时,导致多付货款,应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性,继而造成建筑企业成本控制不准。
（6）安全事故较多。
根据目前对建筑企业安全事故的调查，其个人抚恤金的费用已达到十多万元以上。究其原因主要有：一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；二，现场缺乏必要的安全检查；三，从领导到群众思想麻痹；四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；五，缺乏安全技术措施；六，忽视劳动保护；七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；八，领导违章指挥。
（7）承包措施不配套。
大多数建筑企业对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。
（8）分包工程存在漏洞。
近几年来的工程实践中，大多数建筑企业对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的建筑企业对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的建筑企业对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的建筑企业甚至不考虑中标价格。
（9）出现严重的质量问题。
建筑企业在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。
（10）合同管理混乱。
目前大多数建筑企业合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。
2 强化建筑企业成本控制的措施及对策
2.1 近期对策
（1）做好成本预测，加强前期成本控制。
做好投标工作。要进行认真的分析研究，有一定的把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。
（2）是中标后的价格分解。
首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部的标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。
（3）是工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割。
测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。
2.2 加强成本的事中控制
（1）人工费的控制。
重点是定额定员的控制，建筑企业一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。
（2）材料费的控制。
材料价格控制包括：①买价控制。货比三家，择优购料并公开采用招标方式；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；⑤工程合同科一定要制定材料计划表，并报项目经理部审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予入账。
材料用量的控制包括：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用②改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，仓储损耗。
（3）机械使用费的控制。
主要从六个方面入手：一是建筑企业根据自己的施工生产特点，配备合理、经济的施工机械；二是开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算；三是加强对机械设备的日常性管理工作，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出；四是加强对设备及配件的采购与管理，避免“水分”开支；五是对企业内部的设备实行统一调配，实现资源共享；六是固定资产更新决策，一定要集体决策，计算现金流量。
（4）其他直接费、间接费的控制。
其他直接费费用具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用，按照组织设计原则，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；当前，特别应控制的是建筑企业的招待费，要根据工作制定招待标准并严格控制。
（5）安全事故的预防及措施。
安全工作要预防为主,消除事故隐患.小事故要当大事故抓；别人的事故要当自己的事故抓，险肇事故要当事故抓。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。
（6）分包工程的成本控制措施。
首先按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款；其次严格按照规定拨付和结算工程款。
（7）加强工程质量管理，控制质量成本。
质量成本包括故障成本、预防成本、鉴定成本三部分。建筑企业一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。
（8）加强合同管理。
合同管理，应严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工程为主的建筑企业，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。
（9）提高财务人员素质。
财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
此外，为防止不可抗力给工程带来意外损失，开工之初对工程项目进行财产及其他保险、对员工进行意外保险，遭到不可抗力时，及时向保险公司进行索赔，也能使工程成本损失降到最低。
（10）加强成本在工程结算阶段的控制。
在竣工验收阶段，工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏动。同进做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。
2.3 远期对策
（1）建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。
在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确建筑企业、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。
（2）建立建筑企业项目成本核算制是当前工程项目成本控制的中心任务建筑企业用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。
正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服建筑企业粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对建筑企业成本降低和超支的考核、控制依据。
准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括建筑企业本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落实到实处。
（3）规避客观因素引起项目成本增加的对策。
客观因素引起建筑企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，加强索赔管理。