贾军:在黑暗隧道里点一盏灯

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也许很多人也看到了中国0-3岁婴幼儿教育高档消费市场这个空白，但只有贾军抓住了它。而且，用贾军的话说，几乎是迫不及待地跳起来抓住了它。这样，机会就是自己的了。

机会转了个圈后停了下来

有时候，商机的闪现就是一瞬间的事情。有的人将想过就算了，有的人却把这一瞬间的财富抓住了。贾军属于后者。

还在著名的IDGVC任职的时候，贾军因为一个朋友的小宝宝接受某家机构的上门日常护理而受到启发：可以像超市那样，把婴幼儿服务项目进行打包式组合，放在中心供家庭选择。

她为这个想法而欣喜。同时，她把这个"偶得"告诉了自己的朋友，但这个想法并没有激起大家普遍的认同，即使认同的也只是像大多数人一起闲聊一样，并没认真想过这个想法可能会带来什么样的回报。所以，机会就在朋友的脑子里转了一圈后又回到了贾军这里。

在没有参照物的情况下，贾军以下面的理由为自己的坚持做注脚：中国每小时有2000名婴儿出生，服务需求大；中国素来重视文化教育，婴幼儿教育的意识将增强；随着中国家庭的收入水平提高，对孩子的投入也会加大；国内外的市场差异明显，中国婴幼儿教育市场有待成熟，先入者为王。

于是，贾军在应者寥寥的情况下辞去了外企诱人的职位，她决定把别人没想到也不完全看好的这件事付诸实施。她说："既然我认定了这是个难得的没有他人涉足的市场，是个被人忽视了的潜力巨大的商机，就应该有十足的信心在这个领域试一把身手。而且速度要快，要跳起来抓住它，否则掌握先机的就不一定是自己了。"

因为能预知所以敢坚持

由于对这个行业的陌生，一开始的时候，贾军甚至无法完成一个整体的计划。但她先给这个事业树立了一个标准，即一个高档次的、有针对性的服务，而不是大众化的、流程化的服务，而且这种服务必然是贴近性更高的。

于是，了解相关信息、引入国外教育模式、实地调查等前期准备工作开始了，仅持续了7个月的前期准备就花去了几十万元。

在摸索中，贾军把国际上流行的蒙台梭利教育以及奥尔夫教育模式进行中国的本土化改造，使这套教学方式的适应年龄降低到0-3岁，由家长陪宝宝在一间教室里唱歌跳舞做游戏，即PAT（ParentsAsTeachers父母作为启蒙教师）家庭辅导。这样，一个家庭在东方爱婴中心上完45分钟的课程后，回到家父母仍可以带着宝宝按中心的教育法来寓教于乐。这就完全不同于最初效果不佳的育儿方案、电话咨询、专家授课和隔周组织一次的亲子活动。

创业之初，家里的存折、朋友的金库都成了她的融资对象，她共筹资70万投资于这项事业。然而就像很多投资事例一样，从1999年3月开业到1999年9月的半年时间，她的东方爱婴中心不仅没有马上回应她以巨大的利润，甚至半年的营业额没有超过6万元，而中心的月支出就6万元。刚开始每月至少亏5万元，加上前期投入（新闻会、办营业执照、注册服务商标等），半年来大概亏69万。

面对只出不进、哗哗往外流钱的局面，很多人都会感到惶恐。贾军自然也有些紧张。这时候，该不该坚持，能不能坚持就看个人的魄力了。贾军说那时的感受真的像黎明前的黑暗，因为对于一个禁不起风雨的小公司来说，这个亏损不揪心是不正常的。但是，她几乎是毫不怀疑地在心里告诉自己要坚持下来。因为当时的亏损挡不住顾客在逐渐增多、场地在慢慢变好、人员也越来越专业的潜在变化。她预感自己不会失败，成功只是一个时间问题。所以，她又四处筹钱，从亲戚朋友处融得第二笔资金。

到9月份终于达到了盈亏平衡点。这中间，贾军经历了借钱--亏损--借钱--盈利的过程。在达到盈亏平衡之后，贾军的东方爱婴中心迎来了资金滚动良好的局面。如今，如果不算特许经营的话，一个中心的营业额大概是1年100万，那么北京的5个中心，一年就是500万元。平均下来，每个中心要支出60万元，从而纯收入是一个中心40万，5个中心就是200万元。

应该时刻为品牌着想

东方爱婴能快速发展，得益于它独特的运作模式和专业服务。贾军说："这是一个用心付出的领域，虽然我们也做广告，但做得很少，主要靠老客户介绍新客户方式来提高顾客量。我们计算过，平均投入100元广告，才能有一名新会员。但在我们中心接受过服务的人能给我带来30%的新客户，也就是说是通过口碑吸引来的，广告带来的大约10%。吸引一个新客户的成本是留住一个老客户成本的15倍。因此，客户的美誉度是最重要的。因为这是一种较为特殊的服务，光靠广告宣传不行，但口碑就很可信了。"

对于增长贾军是控制的，根据不同的班，每个班最多招12个孩子，一般是6-7个孩子和家长，几个月大的小孩子，每班只招2-4个家庭。贾军说，这种控制是严格的，即使客户给再多的钱，也不会多招一个孩子的。因为要保证品质，充足的空间也是品质。现在关键的不是多开班，而是把服务做得更好，否则就有可能搞滥了砸牌子。

至2000年底，东方爱婴服务的北京家庭数目是5000多个，而如今，北京接受过此项服务的家庭已有近万个。

北京市场的成功以及在外企从事特许经营项目的经验，增强了贾军推广这一品牌及PAT计划的信心。2001年初，东方爱婴开始在外地以特许经营的形式铺开。

贾军的干练和专业精神使得她敢说："我们现在正在做规划，从时间上我不敢确定，但我有信心的是5年之内我们的营业额上亿元。如果我们那时候不能上亿，我们就会被别的类似机构所代替。麦当劳在北京从第一家店到现在64家用了8年的时间，我很有信心在5年内开100家店，包括我的加盟商，那时我的营业额早就上亿了。"

拿来主义的成功

贾军说，没有拿来主义，可能她不会成功。

现在手里有钱的人多了，也就有了让手里的钱流动一下的想法。在贾军看来，个人投资创业，关键要看进入的是哪一个市场，因为很多市场是寡头市场或者是垄断市场，或者同一个平台上所站的竞争对手太多。如果让东方爱婴去做幼儿园，可能就不会有现在的成功了。因为北京有2000家幼儿园，如何才能在2000家中脱颖而出？竞争力何在？但是做目前的爱婴中心就不一样了，因为这个行业平台低，没有门槛，没有竞争者，关键是还具备行业吸引力，所以，它能成功是意料之中的事。虽说创业风险远远大于成功，但与市场准确的契合点却是容易成功的。

目前在中国，贾军更主张拿来主义：如果凭空去想点子，可能想不出什么东西，即使想出的也是很肤浅的东西，反而是拿来主义容易成功。但是拿来主义一定要剔除它不适应中国市场的东西。

现在东方爱婴就是这样的一个角色。贾军专门拜访各个专家，向他们提出自己想要的东西，然后回来思考、整理，这就是再加工的过程。婴幼儿早期教育市场什么时候能够成熟？贾军有一个量化的概念，就是北京每月月收入5000元以上的家庭，用于孩子的支出是1135元，那么其中会有多少钱用于教育呢？如果一个月用300元的话，1年就将近4000元，北京有28万个家庭，月收入在5000元以上的家庭比例是1/5左右，这是一个什么样的市场？所以，东方爱婴的增长一直都很稳健，这是让贾军欣慰的事。

贾军说："很多创业的人都是破釜沉舟的，但是，创业之初就应该想好，如果成功了应该以什么样的心态一直做下去；如果失败了，可以再做其他的事情。比如东方爱婴，如果因为很多我不可控制的因素而失败，那就没有必要耗费我的精力、青春和时间，就应该去做另一件更有意义、更能使我达到我设想的成功目标的事情。对于我来说，今后可能面临激烈的竞争，对此我也会害怕，但成功和失败我都会有心理准备。"