工程进度管理中存在的问题及对策
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摘要：工程进度管理工作主要是根据施工组织计划中安排好的工程进度计划，完成日常的进度管理工作。进度管理的重点在于保证成本、质量的同时，尽可能缩短施工的工期。
关键词：工程进度管理 质量 工期
中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：
一、引言
工程进度管理在工程项目建设中起到重要作用，是必不可少的环节。工程进度能够直观反映项目的实际进展情况，一旦实际进度落后于计划进度，对项目投资者而言是非常不利的。因此，若想要项目如期竣工，就要运用科学的管理方法，有计划的、严格的进行全过程的动态跟踪管理。利用动态控制，分析与比较实际进度与计划进度，进行跟踪、检查与纠偏。通过PDCA原理不断循环上升，直至按照预计的合同工期竣工，或者在保证工程质量和成本的前提下提前竣工。
二、工程进度管理的方法
1、进度报表法
进度报表是施工单位实际完成的工程进度及现金流动的情况报表，施工单位应按月编制报送给监理单位或建设单位。此报表由现金流量图、流动资金曲线、工程进度表及已完工程示意图及相关必要说明所组成。监理单位收到报表后应审核该报表的真实性，并将工程实际进度与计划进度相比较。如实际进度落后于计划进度，监理应分析导致进度滞后的原因，将之后原因分析结果告知施工单位，避免今后发生相同的原因再次引起进度滞后。并要求施工单位采取措施加快实际进度，以保证工程在计划工期内完成。
2、横道图法
随着新型技术的普遍应用，横道图法仍然是最简单、最普遍应用的工程进度控制的方法。横道图的表制作法灵活，可表示出每项作业的开始时间和完成时间，可与其他工序并列施工，也可紧凑衔接。每道工序的持续时间和总工期在图中一目了然。横道图适用于手工编织，简单明了、容易制作，早在20世纪初就广泛应用于建设工程项目管理当中。
3、网络图法
网络图可以清楚明了的表达出工序之间的逻辑关系，有严谨的经计算过的进度计划时间参数，能够准确的计算出关键线路与时差，从而判断出关键工作。网络图无需手工绘制，可适应较大的工程项目进度计划系统。网络计划图是组织和安排工程项目工作活动的一种非常有效的方法和手段，在实践中已被广泛应用。
4、动态控制与纠偏
建筑工程项目进度管理指的是项目的各个参建单位对其各建设阶段的工作内容、持续时间、衔接关系，由宏观到微观，由粗到细徐徐渐进，编制切实可行的进度计划。并且将计划从付诸实施转变成实际进度，并在转变过程中经常收集进度的实际值，定期将工程进度的实际状况与计划值进行比较。若发现原进度目标无法实现或者不合理，则应调整、修改原进度计划。这一过程贯穿于项目开始至完成，最终目的是实现项目的进度目标，即工程项目的工期。通过动态控制与纠偏可使项目在计划总工期内竣工交付使用，实现投资者对建设工程项目的使用价值。
近年来，随着我国城市化步伐的迅猛发展，建筑市场也突飞猛进。并且通过与其他发达国家的交流与协作，借鉴了许多国外的成功案例中使用的管理方法，使我国在工程进度管理方面有很大提高。但是，目前项目建设中，由于施工操作人员普遍文化水平不高，在进度管理上还是实行比较粗放的管理模式，实际较容易与计划偏离，导致进度滞后，甚至无法纠正，导致进度处于失控状态。这些问题产生的原因主要有以下几个方面。
1、制约因素多，管理不到位
由于建设工程的唯一性、长期性、规模大和复杂性等特点，致使工程在实际建设过程中会产生很多影响进度的因素。有些因素能够预见，进而提早避免；而有些因素突发性强，难以提前预测。例如：气候变化、施工现场或周边环境变化、资源供应出现问题、各种风险、资金问题、管理人员的自身水平、设计变更、甚至是企业的变更等等影响层出不穷。对于这些影响进度的因素，目前大多数工程承包单位并没有合理的预防办法，并且没有进行项目目标的事前控制，多数情况是影响因素发生之后，再进行分析、判断和解决。这样往往会导致进度滞后，最终使工期延误的现象发生。
其次，管理人员不能很好的发挥组织作用，而只关注个人是否得力，而对项目目标是否能顺利完成置之不管，不能充分动员操作人员的积极性。长此以往，由于项目管理层人员不能有效的监督、检查、督促、考核，甚至出现收受贿赂、违法分包，就会减低基层操作人员的积极性、使命感，出现散漫、拖拉、窝工等现象。再者，还有些施工企业的水平有限，却还是一味的只为中标，将投标报价压到最低，在取得项目建设资格后，为谋取利益，违反建设工程质量规定偷工减料，生产不合格产品以为可以蒙混过关，在检查、验收时一旦被责令返工重修，就会更加拖延进度。上述种种都将必然导致进度滞后。
2、参与单位多，组织协调不利
工程项目的特点决定了其参建单位比较多，各个单位需要相互合作，协调一致，才能保证工程进度的顺利进行。总承包单位对所承包的建设工程承担施工和组织的总责任；对各个分包单位之间和分包单位与建设、监理单位之间负有协调责任；对整个工程的安全、质量、进度、成本控制应负有责任。如果总承包单位协调不利，就会导致进度滞后；如有一个分包项目进度落后，就会影响其他分包项目也停滞不前，并且无法进行下一道工序的施工；如材料没有按计划供给，就会导致停工；如机械设备调配不合理，多家单位公用一台设备，都可能导致进度落后，影响进度目标的圆满实现。
3、进度、成本及质量之间的相互关系掌控不到位
工程进度、成本、质量三者之间是相互联系、相互制约的关系。理论上说，加快进度就会导致赶工期花费一定的费用，使成本增加。同时也导致机械设备在高负荷下工作、操作人员在疲劳状态下施工，使质量降低。而实际上总是难以避免这样的恶性循环，施工单位在抢工期时就会加快进度，为了不花费太多的成本就在质量方面花心思。最后验收时不合格，又要返工处理，周而复始，不仅延误了工期，成本也越加越多，得不偿失。
4、计划与实际工作脱节
有很多原因会引起计划与实际工作脱节，可能工人们在工作中由于长期循规蹈矩，出现厌烦心理，在具体施工组织及繁琐的统计数据中出现不愿受约束的心态；也可能是进度计划的编制不合理，没有进行论证，导致计划与实际相差甚远，失去宏观调控作用。以上情况都有可能导致计划与实际工作之间的脱节，在具体的管理工作中应予以重视。
四、加强进度管理的对策
1、制定切实可行的工程进度计划，并进行跟踪检查与评价
工程进度计划是目标管理的一种方法，也是实现合同工期的手段，它包括施工单位、建设单位、监理单位、勘探和设计单位的工作计划。此外，还必须充分考虑工程所在地政府部门的工作影响。建设单位应根据各方计划、各种影响要素及各方意见，合理制定工程总进度计划，下发到各参建方手中，各方依据总进度计划，编制各自的进度计划，并付诸实施，同时进行跟踪、检查。
2、各建设相关方加强合作，合理运用科学的管理方法、措施和手段
前面已经提到过，建设工程项目的参与单位较多，各个单位之间又划分了多个部门，这就需要在工程建设前期就充分考虑各单位、各部门、各人的参与和配合。在各单位指定进度计划的同时，要充分听取各项工作方面的建议，从而保证进度计划所包含的内容全面、可行。在按照进度计划实施的过程中，也要不断的调整计划中不合理的事项，并及时向各参与方或部门进行说明，使每个单位和部门重视起进度控制的重要性，从而进行调整，保证工程按期竣工。
结语
建筑工程进度管理工作是施工过程按时竣工的保证，也是企业立足社会，取信于人的关键。因此，掌握科学高效的进度管理方法，就显得尤为重要。
参考文献：
[1] 刘先觉. 现代建筑管理[M].东南大学出版社，1998.
[2] 高嵩.工程项目施工阶段进度延误原因分析[J].科技资讯，2006.
[3] 伊安海.进度管理走出窘境的方法[J].施工技术，2008.