招商十大陷马坑

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇招商十大陷马坑范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

几乎所有的企业每年都在招商，但是大部分企业都是有花无果，无功而返。这些企业往往投入了200％的人力、财力、物力，做了95％的事情，却只得到了10％的回报。两年来，笔者通过近20家家纺服装企业的招商服务，上百家企业的深入调研，近2000名经销商的问卷调查，总结了十个常见的问题，并对其进行了分析，从这些角度给需要招商的企业提供一些参考。

第一坑：模式雾里看花，渠道零零落落

很多企业在进行招商之前往往已经在市场上经营多年，已经拥有自己的传统渠道，这些渠道绝大是粗放式的，渠道管理基本处于混乱状态，企业自身也没有明确的导向。当企业进行招商，准备对渠道进行重新规划时，自然而然就会遇到不少问题：

(一)模式设计难。渠道模式千变万化，但往往很难找到最适合企业发展的模式，因为市场天天在变，竞争对手天天在变，企业也天天在变。企业应该对市场环境、行业、产品、消费者、企业实力、竞争者等进行全面、科学的分析，选择最适合企业自身的渠道模式。

(二)渠道转型难。由于企业已经存在传统的粗放式渠道，与目标渠道模式容易引起冲突。因此，企业要从原有渠道转型成为新型渠道，必然引起内部的阵痛，同时外部客户也会造成一定的影响，这些都会成为渠道转型的阻力。

(三)网络整编难。企业在进行渠道转型过程中，总是希望能够对原有的渠道进行整编，与原有客户继续合作，这就需要原有经销商进行转型，比如从原来的批发商转型成为区域的商、加盟商。但是由于经营方式不熟悉以及转型带来成本、风险等因素会使得网络整编困难重重。

例如，在国内某袜业集团进行渠道规划和招商服务时，就发现渠道转型存在很严重的问题：1、模式不一。原来袜品渠道主要采取加盟和流通并存的销售形式，厂家直接供货，区域多家经销模式。2、新旧渠道交替。内衣的常规做法以省级制为主，原有流通渠道和现有商制度如何衔接?3、终端形态不一。原有袜品的终端以小专卖店和KA为主，点多但营业面积和规模小，内衣的主要终端是以商场专柜为主的终端形态。而其未来的目标是地区和“袜品时尚生活体验馆”终端连锁模式。

这些问题给其渠道转型带来了很大的困难，通过对其现状的分析，提出从“单一渠道终端”到“多种形态终端”的战略改变，从渠道与终端层面进行系统整合转变，成功解决其渠道模式设计转型问题。

第二坑：产品琳琅满目，卖点并不突出

任何产品的终极目的都是要得到消费者的购买和使用，那么，让消费者知道和认可则是必需的前提，对此，你的产品或服务就必须具有明确和便于理解记忆的说法，否则企业就没有实现销售和获利的机会。“你的产品是什么并不是最重要的，消费者认为你的产品是什么才是最为关键的”。这就是卖点的存在价值，它是能够吸引消费者眼球的独特利益点，也是广告诉求点和独特的卖点主张。因此卖点应该具有以下三个特点：1、它是一种产品向消费者传播的主张、忠告、承诺；2、它是独特的，与众不同的；3、它是以消费者为核心的，易于理解与传播的。但是现在很多企业提出的所谓卖点并不符合以上三个特点，要么是不独特，要么不是以消费者为核心的，更有甚者则是编造假卖点，这不仅不是承诺，相反变成了欺骗，这样的产品当然不可能够吸引客户。

企业应该使用正确的方法、正确的原则、正确的思路去提炼正确的卖点，这样得到的卖点才可能传播出去，产品也才能够被客户接受。

(一)产品自身角度：与产品基本功能，消费者核心利益息息相关，影响决定消费者购买的卖点。如空调的“变频”与“回流”、“直流”之争，微波炉的“光紫”之战。

(二)第一说辞角度：共性的产品特性第一个提出来，而且能影响购买。一般性的、普遍性的产品利益点，或者支持核心卖点的技术点。如乐百氏的“27层过滤”，农夫山泉的“有点甜”。

(三)真正的惟一角度：差异化卖点――与众不同的，具有排它性，独占性，它既可以是常规卖点，也可以是核心卖点甚至其它因素。如金龙鱼的“1：1：1”就是将核心卖点差异化，而高速扩张时的格兰仕则直接将价格当成最大的差异化卖点。

第三坑：主题多杂乱，内涵假大空

确定招商会主题，是关系到招商会能否吸引客户前往的关键。目前由于招商会的泛滥，直接用招商会的名义已经难以对客户形成吸引力了，因此招商活动的主题必须是新颖的。一个空洞的主题对于客户没有任何吸引力。因此，企业在确定招商会主题时应该注意以下几点：

(一)主题创新。现在形形的招商会随处可见，经销商已经对招商会产生一定的厌恶情绪，应该招商会的主题一定要创新，必须能够给人耳目一新的感觉。

(二)主题支撑。不管提出什么样的新主题，它必须是有支撑点的，能够找到其存在的基础，否则将成为飘渺的阁楼，甚至比毫无创新的招商会更招客户反感。

第四坑：对象千千万，目标不聚焦

企业在选择目标经销商时，必须要有针对性，只有适合的才是最好的。企业在招商前一定要结合自己的实际需求，做好充分地市场调研和分析，包括对宏观环境、目标消费者、目标客户、经营制约要素等方面的全面调研分析，确定适合自己的经销商范围，进行有针对性、有选择性地招商。

通常，企业对经销商范围的确定的方法有以下几种：

(一)竞争对手的经销商。竞争对手的经销商对该行业、产品以及市场运作比较熟悉，企业可以利用其这方面的优势快速启动市场。

(二)相关产品的经销商。相关产品指的是与企业产品有关联或经销方式类似的产品，由于产品的经销具有相关性，产品的经营方式有一定的相似，因此经销商往往比较容易介入。

(三)有闲置资金的潜在经销商。这部分经销商有一定的资金实力，同时又有投资的欲望，也可以成为企业的目标经销商。

第五坑：会场苦心说服，会前缺乏引导

一件事情的成功因素往往在事前就已经确定了80％，因此公关引导工作显得大为重要。所有的招商工作，从前期的准备到最后的执行都是一个推动性的说服工作，高水平的宣传能够不断挑动潜在经销商的心弦。目前很多企业不舍得投广告，派了大量的营销人员在底下来回摸底盘查确定经销商，或者是采用一些很低端的广告，一招商就是喊着“成就多少个千万富翁”、“创造多少个产业奇迹”的口号，然后干等信息，或者是在报纸上用一小块地方写些“诚招”之类的文字。这些简单粗糙、没有深度的广告随处可见，形式重复，让销售商看起来哪里还有“诚”可言，更不会进行更深的了解了。

良好宣传运作的实施前提是对市场本

身的理解。以拓展性的眼光去理解市场，分析市场，不仅了解消费者现在需要什么还必须预测消费者将会需要什么，这是做好宣传的基础。在基于对市场了解的基础上，可以采用不同的传播手段扩大宣传：

(一)高空大力度传播。通过高空媒体进行大力度广告、公关活动等宣传，强力造势，达到拉动式品牌推广的效果。

(二)区域性聚焦传播。通过区域性媒体针对目标客户群进行集中、有效的宣传，既可以是硬广告，也可以是软文，抑或促销活动等，使传播达到最大效果。

(三)点对点人员传播。通过业务员、其他企业人员、第三方人士与目标客户群的点对点沟通，进行更加直接、有效的传播，还可以通过增进对客户的了解来制定更有效的招商策略。

美国花雨伞在招商过程中，利用其对市场的充分了解以及对资源的充分有效整合，通过波浪式传播策略，形成大规模宣传联动，取得了巨大的宣传效果。第一波：公关新闻炒作，以《美国花雨伞带来加州雨季》为主题开始进行公关新闻炒作，以新华社、新浪网为平台发出新闻，全国各大报刊、网站转载，紧接着对内衣行业、阿诺帕玛公司、国际彩棉概念依次进行公关新闻，形成大规模的连动效应，制造声势。第二波：央视广告形象宣传，通过央视的广告选传，建立高端彩棉形象，促使经销商进一步了解花雨伞企业实力并建立信心。

第六坑：人人有希望，个个没把握

在确定目标经销商的范围之后，企业自然应该是对其发出邀请，希望所有的目标经销商都能够参加招商会，但是现在很多企业在招商时发现到场出席招商会的人数远远少于发出邀请的数量，即很多邀请都是无效的。这样一方面浪费了企业前期投入的资源，另一方面又降低了招商的效果。因此为了提高邀请函的有效率，增加潜在经销商的出席人数，可以从以下几个方面进行准备工作：

(一)人员拜访。对于目标经销商，业务人员应该尽可能的亲自上门拜访，并附上产品宣传手册、加盟手册、招商手册等宣传资料，进行初步沟通。

(二)邮寄资料。对于没有办法上门拜访的地方，应该邮寄宣传介绍资料至目标客户处，并且通过电话确认以及初步沟通。

(三)短信保持联系。在会前，业务员应该通过手机短信或传真方式，不断的与目标客户进行沟通(例：可定为每周一次，每次变换不同话题)，加深目标客户的意向，增强联络。

第七坑：临门一脚，前功尽弃

招商是一个非常系统的工作过程，企业在前期对产品、渠道、品牌传播等方面均进行了全面细致的工作之后，招商会成为整个招商系统工作中组织策划的集中展示，成功的招商会能把整个招商活动推向高潮。但是目前很多企业就在最后的这临门一脚――招商会的现场实战细节规划没有做好做到位，结果极大地影响到了最终的招商效果，甚至导致前期的努力全部白费。其实，招商会的组织是一项庞大的系统组织工作，需要从以下各方面进行充分细致的准备：

(一)环境摆设。为了调动会场内的气氛，会展内环境摆设等应该进行精心的设计，通过精心的摆设能够体现企业的实力，也可以契合企业的价值卖点进行装扮，充分打动客户的心，调动会场气氛。

(二)人员组织。招商会是集中面对客户展示企业形象的平台，所以招商会的组织是一项庞大复杂的组织工作，一切工作都必须井然有序的进行，否则一点点差错就会引起大的混乱。为了达到这个目标，必须对人员进行分组，按照先分工再协作的原作，每个人负责自己的工作内容，在完成个人任务之后可以配合其他组需要协作工作。人员分组可以分为：总指挥、副总指挥、会务组、会场组、后勤组、业务组、沟通。

(三)演讲。演讲的顺序、演讲人衣着、气质、口才、内容准备都关系到效果，因此事先要进行专业而系统的训练。因为招商会议本身就是利用综合展示企业的方式来吸引经销商合作的活动，因此公司的经理人员一定要努力具备可展示的素质，同时要尽可能在演讲中消除投资者的疑虑，否则会适得其反。

(四)资料准备。资料准备只是整个招商工作中一个极小的环节，但是这个极小的环节稍一疏忽就会对招商效果产生巨大影响。企业在事前应该认真对待，仔细准备。

第八坑：心存疑问来，怀揣顾虑走

招商是一个引入投资、加盟经营的过程，企业通过招商把投资实体与经营实体连在一起。对于加盟商来说，这是一个付出投资与经营的过程，并且期以得到良好的回报。因此他们一定存在许多疑虑，比如：产品的质量是否有保证?产品的研发能力是否强大?企业是否有品牌实力等等。招商会正是这样一个消除疑虑的平台，企业对于问题的答疑是控制招商会局面的集中体现，企业只有解决这些疑虑才能够成功招商。为了消除疑虑，企业可以通过从下几个方面去准备：

(一)展示企业实力。企业可以通过一定媒体的传播、企业荣誉等让客户了解企业，对企业产生信任。

(二)建立样板市场。企业仅靠招商广告与业务人员的推拉还不够，必须通过一个成功的、标准化的、规范化的样本市场让潜在经销商看到自己的未来。

(三)做好长久规划。企业要做好长远的规划，对企业的前景做一个描绘，树立一个长久发展的企业形象。让潜在经销商感觉到企业的发展潜力，让他们看到发展的前景。

(四)建立可操作的经营模式。为经销商建立一种可操作的简单的经销模式，从店面的装潢、产品的摆放、导购员的培训、经营管理、促销推广等形成一种模式。这种模式简单、易操作，只要经销商照这种模式运作，就可以有一个很好的收益，消除客户的后顾之忧。

(五)事实胜于雄辩，经销商现身说法。请已经合作的优秀经销商现身说法，讲述自己与企业合作的经历和经营的业绩，用具体的数字来说明产品给自己带来的利益。通过这种现有经销商的讲解，打消经商对产品的疑虑。

(六)专家洗脑，消除经销商的疑虑。请行业内的专家对行业和产品进行分析，增强产品的可信度。企业可针对经销商的疑虑，请专家在招商会上一一解答。在经销商看来，专家的解答比企业的解答可信度要强得多。

第九坑：花开万千朵、果无颗粒收

招商会议结束后，经销商对企业和产品已经有了足够的认识，心中的疑虑也基本上消除了，通过现场气氛的煽动，业务员进行及时的谈判沟通，可以影响一部分经销商当场签约，而且这个时候从众心理还是表现得很明显，因此为了使会场的签约洽谈朝积极的方向走，可以做好以下两方面的工作：

(一)进行有效、有目的的会前沟通，选出有条件，态度积极，合作倾向明确的经销商进行事前确定，同时也听一下他们的建议和意见。

(二)在招商会上，由事先沟通确定

的几家态度积极的经销商首先带头签约。

另外现在大部分经销商都比较理智，不会因为一时的头脑发热而当时达成协议。这就需要业务人员及时跟进，趁热打铁，争取实现合作。这对业务人员的要求比较高，企业应该在前期对业务人员进行谈判培训，做好充分的应对准备工作。总体来说，企业对于谈判可以从以下几个方面来准备：

(一)分区谈：企业可以在会场划分特定的谈判区域，把客户根据不同性质或者不同规模进行分类，不同客户分配不同的谈判区域，便于谈判。

(二)及时谈：业务员应该通过前期的沟通与会议现场的观察，甄别出有强烈意向的客户、有一般意向的客户、意向不明的客户，对于不同意向的客户根据不同的谈判技巧、内容及时进行会谈。

(三)重点谈：对于事先明确的重点客户应该派出重点人员进行谈判，对于客户关注的重点内容重点谈判，对于不利内容应该尽量规避。

(四)专人谈：应该挑选专门的谈判人员，进行专门培训，如果谈判过程中遇到阻碍，应该及时安排人员配合。

第十坑：注重渠道精细化管理

一开始我们已经明确招商不是企业的目的，招商是为渠道服务的，目的是通过招商使企业和经销商实现双赢。在品牌已经相对过剩的今天，渠道的建设和维护是一项系统复杂的工作，但很多企业把渠道拓展和建设的重心放在了招商，在成功招商后，却忽视了渠道的精细化管理，最后往往造成市场混乱，导致终端盈利能力较低，给企业造成负面的影响。

企业进行渠道精细化管理，应重点把握以下几个方面的内容：

(一)渠道加盟管理。目前，经销商的数量越来越庞大，如七匹狼在2006年底门店数量已经达到1400多家，如果没有一个好的渠道管理手段，经销商的管理难度会非常巨大，对企业总部的管理控制能力也提出了非常高的要求。

(二)知识管理。渠道扁平化之后，终端的培训工作量增加。知识管理工作包括以下内容：渠道知识平台建设与管理、终端销售业务培训、终端管理培训、新产品的和培训等等。

(三)业务管理。渠道业务管理系统主要包括：信息流、物流、资金流三个管理子系统，总部营销中心需要及时收集信息流，并对物流和资金流的通畅运行提供支持。

(四)活动管理。渠道扁平化之后，由于终端质量不一，经销商能力存在差异，有的终端迫切需要企业总部对活动进行方案指导和支持；同时企业对渠道商提供市场活动的支持，也有利于提高渠道商的销售积极性。

(五)渠道关系管理。随着厂商直接控制的渠道商数量激增，企业必须做好渠道关系管理，提高渠道商的忠诚度，采取有效的渠道政策，这些不仅仅是影响厂商出货量重要因素，还会对厂商在市场资源配置、市场占有率等重要问题上产生直接影响。