抓住渠道变革中优质资源的机会

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2006年8月，美的家用空调国内事业部与经销商合资成立了8家销售公司进行试点。截至2007年12月，共成立近50家区域销售公司。销售公司的成立，销售网点的数量大大增加，美的与连锁卖场的合作关系进一步深化。看到这样对美的发展有利的局面，美的高层确定了全面推进营销模式改革，大力发展销售公司的策略。在这期间，一些不愿意接受合资方式的商被美的“清洗出局”，到2009年相当一批商全部被“清洗”。

2010年，美的日电集团将生活电器、精品电器、环境电器、微波电器、整体厨卫等事业部的国内营销与生产分开，进行统一管理，扩大销售公司规模，并表示下一步工作就是把增量的重点放在中国三、四级市场的开发上，加速开发县级市场。美的一些常年合作的商“大户”，或被砍掉，或被压缩业务范围。也正是这样一些渠道改革动作，使2010年以来美的市场占有率迅速提升。

2011年，美的决心将渠道扁平化进行到底，所有渠道细化，销售公司在5月份把所有大户商都砍掉了，末端市场的分销商直接和销售公司对接。美的认为这样做对环节减少有利，对限制大户有利。过去的大户商要么离开，要么成为下级经销商去开发下级市场。

尽管美的的商对于这样的变化有了心理准备，但是来得这样快，令很多商始料未及，并没有做好准备。相当一些优秀商认为这个做法脱离行业合作常规，谋求其他出路。于是，在美的扁平化后，使不少曾经的美的的优秀商的业务空出来了。

其实，这个变化，对行业的一二线品牌来说，既是挑战，也是机遇。美的的竞争对手不但要关注美的变化给自己带来的挑战，更要关注优秀商的资源腾空的良好机遇。

进入家电行业的门槛越来越高，品牌的集中度也越来越高，知名品牌大多要求商独家经营，因此家电行业中优秀的商资源都被抓在大品牌手里。二三线品牌想寻找优资的商，特别是在一线城市，更是难上加难。例如某二线品牌多年前就想进入北京，但却没有找到合适操作市场的商，直到现在依然徘徊在北京主流市场之外。

美的的这次变革，使市场上突然冒出很多优秀的商资源，特别是过去非常或缺优秀商资源的一线城市也有不少资源出现。这对一二线品牌是一个非常好的机会。过去抓不到的商资源，现在有了空白商资源。这些优质的商尽管业务有了空白，但是对品牌是比较挑剔，想寻找这些商合作厂家需要更加用心的接触。

首先，厂家要多宣传自己，让这些商能看到认识自己的品牌。过去的所谓“酒香不怕巷子深”已经不适合了，在信息爆炸噪音遍地的时代，凭什么人家就一定看重您?厂家想让这些商关注到自己，就需要定向地向业内宣传自己。现在正是一个机会。我能明显的感受到，最近我们杂志社同时接到不少过去美的的商朋友的电话来我刊咨询一些品牌发展的情况。

其次，厂家高层直接与商对接。按照过去惯例是区域经理对接各地商，这种做法不适合于当前。美的的这些商不但有资金，更重要的是他们操作过大品牌，在管理水平、经销水平方面都不比一般二三线品牌厂家低。不管是做一级市场终端，还是操作三四级市场的渠道，都有很多经验。厂家依靠一个区域经理去对接这样一个优秀的商，很难门当户对，容易出现误差，厂家不能直接了解商的想法，合作也难以达成。所以二线品牌想抓住这些商资源的话，需要派厂家高层的去直接沟通。使这些优秀商感到被厂家所重视，交流沟通更加切实，未来合作的可能性才会更大。

上述机遇可能转瞬即逝，家电同行需要快速行动。依本人拙见，美的的渠道变革动作，步子走得太快了，副作用随后会显现出来。中国历史上，往往剧烈变革会带来不少后遗症。如果是厂家直接操盘市场，则销售公司更像海尔工贸，这类体制下，商积累的营销经验、经营的主观能动性、资金资源的最大化运用、区域策略的处理能力都很难得到发挥。就现阶段而言，安装类家电、体积小单价低的家电，营销与渠道更适合于制，或适合于优秀商作用得到发挥的销售公司操作。

美的会后悔吗?美的会收回这些商吗?难说。看准了的事情，马上行动，一定会增加自己的胜算几率。