苏宁造:闭环生态链

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线上线下要虚实结合，要超电器化，最根本在于对供应链的革新。

早在2009年，苏宁正式提出营销变革，已经在供应链上做了诸多变革，而经过两年的尝试，这一蓝图愈发清晰。在张近东的设想里，未来苏宁所塑造的生态圈将实现采购供应链、物流、金融一体化。这意味着，一旦供应商进入苏宁一体化的开放平台，那么你的促销计划有了，备货计划有了，与此同时，你可以使用苏宁的仓储和配送体系、苏宁的金融体系。简言之，你只要保证产品质量这一东风，其他万事苏宁皆已备好。

不要质疑这个梦想还有多远。

实际上，从2004年开始，苏宁就跟供应商实现了B2B供应链环节系统的直连对接。而今易购的电子商务特性使得这一对接更加顺畅，所有商品的进销存、财务结算、客户信息等，均可与供应商共享。而就在2012年4月，苏宁首座第四代物流基地——自动化拣选中心在南京建成。后续一系列立体化的物流布局正在全国次第展开。让人兴奋的还有，最近苏宁已经公告——成立小贷公司，接着还会成立一系列金融服务型公司。

“我们打造的生态圈，是目前中国零售行业里最先进的，是一个闭环高效的系统。这里面，苏宁把握了三个最核心的环节，即自有供应链、自有物流、自有金融服务。”苏宁电器股份有限公司副总裁任峻对《中外管理》表示。

从信息到答案

一直以来，苏宁是个在变化中思考的企业。“看不见的苏宁”一度成为其区别于同行的显著标签。而在触网之后，其系统架构也在不断升级，以求适应互联网大数据量并发的特征。

继南京雨花信息中心之后，在苏宁位于南京徐庄的总部大楼内，第二代数据中心也已投入使用，相较雨花，这里已经能够完全做到无人化，屏幕上数据闪动，可以对苏宁全国所有的交易数据、财务数据进行实时的统计、分析和处理。在信息平台的支撑下，资金流、物流、信息流和后台系统形成完整的组合。

对于中小供应商来说，苏宁代替他们来解决资金和物流问题显然形成强大的吸引力。而对于大型供应商而言，苏宁则以服务取胜：首先是对顾客数据和市场信息给予及时传递。信息无价，甚至直接决定着企业战略的对错。

一个最简单的案例是定价。比如一台空调定价3000元，以往企业只能通过对一个阶段的销售数据进行分析，来判断这个定价是否合适。但现在，苏宁随时可以告诉供应商，有多少人进入你的产品页面却没有购买，最终买了什么，由此来分析价格因素的影响有多大。

电子商务平台天生具有信息记录的优势，比如能明确地告诉供应商每天的产品销量，但是这些数据背后的东西，常常需要供应商自己进行分析和判断。而苏宁正在着力于将这个工作简化，帮你分析好，让你直接拿到答案。

这当然不是一蹴而就。事实上，苏宁对信息的分析传统由来已久。艾欧史密斯（中国）热水器有限公司中国区总裁丁威对此深有感受。就在2012年，史密斯推出一款2000-3000元价格区间的热水器，一上市便一炮而红。信息来源，正是苏宁。史密斯定位偏中高端，单价2000元以下的产品基本不做，但苏宁根据数据分析发现：总体上，2000-3000元和3000-4000元的热水器销量相当，而史密斯在前一个价格段该做却没有做到。在进一步分析了这个价格区间内哪些品牌的哪些型号，以及品质和性价比更受市场欢迎后，丁威大受启发。如此有针对性地推出新品，自然直中靶心。

生态链融合

每个企业都身处生态链中，转型中的苏宁，在内部着力的同时，还需要赢得外部相关方的支持。为与生态链融合，苏宁在不断开放。

2012年7月，苏宁易购开放平台上线。目前入驻的品牌和垂直类购物网站达3000多家，包括窝窝商城、凡客、乐峰网、优购等。这些都是对产品研究比较深，服务又能满足消费者的垂直类企业，对他们，苏宁给予同领域独家开放的优惠条件。在这里，运营环节完全对接，包括在易购上以及未来门店里销售什么样的商品和其定价，各种咨询互动，未来都会进一步开放给供应商。而对于消费者的行为数据分析，则将指导供应商的生产和产品推广。

此外，开放平台还集成了重要功能，即在物流方面的结合。与以往不同，苏宁如今做的是全品类，中小供应商众多。对他们来说，物流仓储和配送环节是很大的成本，即便国内比较大的平台，也一直都无法为他们解决这个问题。但苏宁不同，遍布全国600个城市的配送资源，都向供应商开放，能大幅度减少供应商仓储物流的成本。

就在最近，苏宁公告——成立小贷公司，接着还会成立一系列金融服务型公司。此举用来打通苏宁跟供应商之间的产业金融，把采购行为与供应链、物流、金融结合在一起，形成一个闭环运转体系。

试想一下，苏宁搞圣诞节促销，平时供应商可能一天只能卖几十万元的商品，但促销期间则可能达到一天卖300万元商品，需要短期内大量备货。缺乏资金怎么办？一旦进入苏宁一体化开放平台，这就不再是问题：可以使用苏宁的金融体系，来获得阶段性的备货资源。

“金融服务起到了平台作用。”任峻解释说，“我们可以集成银行或其他金融公司加入这个供应链金融的某一端。即使没有小贷公司，供应链金融也能运行。这不是简单地支持供应商一笔资金，而是产业金融的升级。”

立体物流

在这三个最核心的环节中，打通了供应链和金融服务环节，物流的布局就成了胜败的命脉。

电商专家投资人黄若拥有多年电商和零售经验，在他看来：要做好电商，有一个自己的物流体系，对业务增长是一个很大的支撑。

事实已经作出佐证。比如多美玩具的“加盟”。作为世界最大的玩具公司之一，多美玩具2012年开始发力网上渠道，在淘宝和当当网上同时开店，本来，他们还瞄准母婴电商巨头红孩子，后来红孩子被苏宁易购收购，由此多美的目光被引向苏宁易购。对于易购的未来，多美相当看好。作为玩具公司，多美的渠道销售之前由商负责，后期的物流都得自己完成。但与苏宁易购合作后，就可以享受后者的自有物流体系。“解决了销售后期的物流压力，为我们省下大笔物流消耗，而这省下来的钱，可以在网络营销上发力。”作为多美中国的筹建人之一，多美贸易（上海）有限公司营业本部部长陈雄告诉《中外管理》。

仓储物流在布局上既要离供应商更近，也要离客户更近，如何达到？苏宁的招数是构建立体化的物流网络。

在单纯做电器时，苏宁就一向在物流体系的打造上不惜力。但因为大家电的出样数通常不多，因此原来苏宁的物流，只有两级：一是全国60个配送中心；二是300个分拨中心。

但如今不同了。小件商品五花八门，相对而言，销售并不集中，供应商不会把货铺到全国。这就要求苏宁本身的物流体系要更强有力。苏宁规划中的物流体系，正演变为多层次、立体式。

“在物流上，我们已经在为供应商做很多事。原来供应商负责将商品送到我60个配送中心，但现在我们必须进一步帮他考虑，否则最后供应链系统仍旧效率很低。”任峻说，“所以，新的物流体系与以往相比，上面加了两层，下面加一层。”未来，苏宁将形成12个采购枢纽、12个分拣中心、60个配送中心、300多个分拨中心，以及5000家快递点。

如今，已经有4个采购枢纽正在建设中，它们分别位于生产制造最发达的上海、江浙、珠三角以及西部，都是离供应商最近的地方。许多供应商没有能力往全国送，那么，生产完就放在这里，其余事情一概无需操心。这是第一层。

接下来的第二层，是12个大型分拣中心，分布于苏宁的12个区，面向零售客户端。在这里，采购过来的商品将完成拣选和打包。

之后进入第三层，即60个配送中心。

当然，这依然不足以支撑全国的配送，所以还有第四层：300个城市的分拨中心，连接未来最终端的5000家快递点，也就是新增的下面一层。当然，目前这个数字只有1700家左右。

如此庞杂的物流体系，需要苏宁投入巨资，尤其是以往所没有的上面两层。而快递点作为最后一公里的承载体，尽管投入并不大，但颇为考验基本管理能力。

通过两年磨合，这套物流体系已经开始运行，而且经过了2012年双11的考验，接下来苏宁要做的是，把立体的物流网络体系升级，提高效率和存储量，提升服务标准和服务质量。无论是2012年年初做定量增发还是后来又发债，资金用途均在于此。

不过，这个宏大的计划并非没有风险。电商最大的特点就是多变，所以物流的选址、结构能否适应这种多变的需要是关键。最惨痛的例子是凡客。2011年，凡客在中国筹建了9个物流中心，后来发现不行，一路萎缩只剩1个。因为多仓布局对后台的系统管理要求非常高，尤其是对各个消费区域中消费者的阶段性购买预测需要精准，否则物流成本不降反升。因此黄若建议：在一个快速发展、变化很快的行业里，要尽量采取轻公司结构，而物流是一个重公司的投入。物流该做，但不该太早布局。当商业运作模式比较固化时再做最好。

但是志向远大的苏宁俨然已经开弓没有回头箭。马上，物流体系就将从公司中独立出来，它是苏宁内部市场化的平台，近日，苏宁全国快递牌照已获批准。以后无论是苏宁线下的门店还是线上的易购，都将是苏宁物流的客户。当然，如果它的服务不到位，客户有其自主选择权。