伤不起的合营“出轨”

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合营模式，说简单点，就是品牌输出。经营方按约定支付一定的品牌加盟费，由品牌输出方与经营方相关人员共同经营，若双方经营顺畅则可给经营方及品牌输出方带来更多收益。遗憾的是，从目前国内各行业的连锁合营过程中看，能够按照双方既定愿景顺利走下去的少之又少。这对正寻求扩张的美容连锁机构而言，亦是值得警戒对待的模式之一。

品牌合营模式之所以在双方走到一定阶段时或多或少发生一些纠纷与不悦，进而导致双方合作破裂或终止，总体来看有几种诱因所致。倘若在品牌连锁中，期望以此形式扩张的美容连锁机构，一定在合作之前就几种诱因详加考虑，或在合作中引起重视。

品牌曲解：产生后续分歧

品牌扩张的基础是找到认同或者认知品牌内涵和品牌文化的加盟商和经销商。若在合作初期，品牌盲目扩张，很容易陷入后期与加盟商的合营过程中，品牌文化认知定位不足的沼泽里，导致加盟合营方在后续品牌推广与延展方面，产生分歧或曲解，给品牌的良性发展埋下隐患，产生几种品牌伤害：品牌本身的定位偏离既定人群结构，给品牌之初的定位人群造成误读，产生消费质疑；品牌在整体推广中，容易受制于合营方，让品牌难以继续按照既定方向行进。

品牌曲解最大的病因就是合营方看重品牌却忽视了品牌真正的内涵，总以为有一个好牌子就可以顺利实现销售业绩，日进斗金。殊不知任何一个牌子的落户，都需要专人去经营管理。不同合营方的观念认识是截然不同的，因此导致同样的一块牌子，在某些人的经营下会日渐兴盛，再换个人经营就会日落千丈。这说明，出问题的不是品牌，而是与品牌合营的人层次不一，给品牌发展留下隐患。

星巴克咖啡大家并不陌生，但是对星巴克品牌文化的理解，并不是每个做合营连锁的企业都能够贯穿下去的。员工第一价值观很容易被企业写在墙上，却很难体现在领导者的行动上，更难进入每个员工的心里。“员工第一”是星巴克的首要价值观。星巴克大中华区人力资源副总裁余华曾坦言：2010年年底，星巴克中国的支持部门高管以下的员工一直没有下发绩效奖金。当时公司已经做出预算准备发放，但同时发现，这一年物价飞涨，服务业的薪资水平随之飙升，星巴克的门店薪水已经缺乏竞争力，于是公司决定把这笔预算优先用于给一线员工加薪。

试想，在合营连锁过程中，哪家连锁企业又愿意将星巴克这种“员工优先”文化发扬光大？可见，文化的植入与引导对合营的双方而言是一件不可逾越的鸿沟，特别是遇到不理解文化是什么东西的合营方，更为难上加难。

古人曰，道不同不相为谋。或许这也是对品牌扩张过程中合营方选择的一种鉴定原则和依据。在寻找合营方的时候，一定要道同，方可谋大事。

管理不善：挫伤品牌根基

在品牌扩展过程中，由于品牌输出方仅考虑加盟费问题，忽略了对加盟合营方品牌经营者团队的管理、监督、跟进等审核，往往会致使合营方在管理过程中出现团队成员经验不足、专业化程度不高、后续客户服务能力欠缺等影响品牌在当地市场的影响力的问题，侧面造成对品牌根基的挫伤。

假如品牌输出方在合营过程中不能及时有效地帮助合营方构建稳定、专业、职业化的管理团队，或者因自身拓展因素，没有相应足够的辅助人员及时跟进合营方，进行驻场式管理与指导，时间一久，就会造成合营方管理方面的混乱与恐慌，再加之合营方自身觉悟的左右，对品牌的长远发展是极为不利的。

在众多连锁营运的企业中，之所以会出现部门区域销售业绩和市场形象一直难以超越或赶上其他区域的重要原因，是合营方在当地运营过程中的管理水平较弱、管理团队意识较差、品牌根基不牢、市场认可度不够。

TCL收购汤姆逊旗下CRT电视技术失败一案，就能很好地说明一个企业在收购扩张时对合营方不知根底，酿造的不仅是惨重的经济损失，还会带来企业在团队管理等文化方面的难题。

汤姆逊旗下的CRT电视技术在被TCL收购时就十分落伍，当时平板电视已迅速占据了市场主流。由于双方最初的交易不涉及销售渠道，导致TCL无法让自己的产品在欧洲落地。同时TCL也只获得了汤姆逊品牌两年的使用权。文化差异导致双方沟通困难，工人和资方矛盾激化，TCL为止损，在关闭与汤姆逊的合资公司时引发了巨额索赔官司。结果TCL当年那笔雄心万丈的收购导致整个集团陷入亏损，至今还因为重组案被判两项总计约2.11亿元人民币的经济赔偿。

作为全国连锁品牌的扩张基础，一定要像风投机构考察一个项目的管理团队一样，必须衡量品牌输出去之后，能不能给品牌的后期发展与收益带来稳定的正效应，而不是一味的贬值。倘若管理团队不稳定、不职业，即使从短期看，合营方为此支付了费用，品牌输出方也获得一定收益，从长远看，对品牌其他区域的发展与扩张显然是不利的，也需要拒绝合作。企业品牌的连锁营运绝不能为了眼前小利而失去更大的发展空间。

暗度陈仓：品牌输出方伤不起

还有一个需要品牌输出方注意的合营隐患是，合营方与品牌输出方前期合作的目的很简单，就是为了尽快熟悉其运营模式，为其背后更隐秘的计划服务。通过与品牌输出方的洽谈，合营方逐步了解品牌输出方在管理、营运、服务、推广、策划等方面的经验与模式，通过团队之间的相互融合，逐步熟谙该模式的经营过程，进而在后期合作中，逐渐延伸新的项目，而套用与品牌输出方合作过程中形成的经验与模式。

此类合作对品牌输出方而言是最具杀伤力且危机最大的合营模式。合营方是有备而来的，无论在品牌理念方面，还是在团队建设方面都有一定的准备。名义上是加盟合营，实则是偷师学艺。一旦通过项目合营方式套取相关核心机密，自会另起炉灶，搞出一个比品牌输出方更为系统、更为成熟的运营模式，去完成自己连锁扩张的梦想。

与此类合营方合作，对品牌输出方而言是极大的“伤不起”，不但会被合营方后来居上，而且会死于合营方之手，成为依附于对方的一粒棋子。由此可见，合营虽可加快企业品牌连锁扩张步伐，但是在众多合作过程中，也潜藏着种种对品牌连锁发展不能预见的隐患。