国有企业产权结构优化与加强战略重组研究
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摘 要：在市场经济条件下，产权本身具有商品属性，是商品就应该流通。通过国有产权的顺畅流转，实现国有资产保值增值，以在更大范围整合优化国有资源。以资产重组为重点，整合国企资源，打好结构调整和产业整合攻坚战，是中国近年来国企改制的一个新特点。坚持市场化改革方向，优化国企产权结构，通过企业改制进一步激发国企活力，是国有企业市场化改革的又一特点。中国将积极推进国有企业的市场化改革，采取整体改制、切块改制、股权出让、特许经营等多种形式，引入社会资本和职工个人资本，引进国内外战略投资者，优化产权结构，实现投资主体多元化，以促进国有企业进入市场参与竞争，转换经营机制，提高资源利用效能，形成多种所有制结构的竞争格局。
关键词：国有企业；产权结构优化；战略重组
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）09-0023-02
产权结构是指一个企业的产权构成情况，也就是企业的权益资本构成情况。企业的产权结构是企业控制权分配的基础，在公司治理中起着基础性、在某种意义上是决定性的作用，对企业的综合业绩有着重要的影响。中国国有企业现阶段资本结构存在的主要问题是：负债水平偏高，股权过于集中，股权结构安排不合理。究其原因，一方面，是由于各国历史、文化、经济发展历程、债务形成机制有所不同；另一方面，可以说这是中国在转型时期新旧体制因素相冲突的综合性经济现象的集中反映。但是这种资本结构失衡的更深层次原因却在于国有企业治理机制的扭曲，表现为现行体制（如企业、财政、金融和社会保障体制）、国家政策、市场机制、内部治理机制等与市场经济和企业目标不匹配。
一、国有企业产权结构优化
1.正确理解和把握国有企业改革方向。国有企业改革要坚持“有所为，有所不为”的原则，做到“进而有为，退而有序”。按市场取向和专业化方向进行国有企业改制和国有资本优化配置，推动企业的体制创新、机制转换，着力提高企业的市场竞争力。国资监管部门要依法履行职责，加强国有资产监管，促进国有企业改革发展，努力发展和壮大国有经济，不断增强国有经济的影响力和带动力。
2.健全和完善法人制度，推进现代化企业的建设。法人制度是现代企业制度的核心组成，要不断深入完善企业法人制度的完善工作。积极推进企业董事会建设，国有独资公司要逐步引入外部董事会制度，实现决策权与执行权的分离，形成出资人、董事会、监事会、经营层之间各尽其责、协调运转、有效制衡的管理结构。在国有资产保值增值的基础上，根据企业业绩评价六要素，即评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、分析报告，建立一个完整的企业业绩评价系统。其目的是对企业经营者本年度的经营管理能力进行评价和总结，以决定对其的奖惩，并通过这些评价指标发现企业经营业绩中的关键因素，通过这些关键因素的分析，找出存在的问题及其解决的方法。以防在企业业绩好时奖励有限，业绩差时惩罚不足的弊端，使其既体现经营者的价值，又保障投资者利益，实现投资者和经营者双赢的激励机制。
3.规范国有企业改制，促进国有产权有序流转。深化国有企业改革，既要加快步伐，又要规范操作。必须认真贯彻《中华人民共和国企业国有资产法》和《企业国有产权交易规则》，把好企业改制关、评估关、转让关和交易关，按照规范要求，凡是属于按规定应当进场转让的企业国有产权，都要坚持在产权交易市场披露信息，挂牌交易，杜绝场外交易，让更多的投资者参与竞争，防止暗箱操作，导致国有资产流失。
4.规范国有资产经营管理体系，保障公司独立经营权。合理的公司产权制度是建立有效的公司治理结构的基础。法律必须保障完善国有出资人制度，加快建立公司产权。具体应做到：通过法律规定对国家股股权代表的来源和资格做出明确规定，可以以国有股权为基础成立国有资产控股公司，让国有资产控股公司担任国有股代表，并以股东身份参与到公司治理机构。禁止政府对国有企业的直接干预。法律还可以进一步规定国家股股权代表享有的权利和承担的义务，以及在对于国有资产的经营管理，《公司法》应明确规定：国有资产管理委员会对国有经营性资产、非经营性资产、资源性资产进行宏观的管理和监督，依据政策、法律、法规等进行管理、监督，确保国有资产安全和增值。经营性的国有资产产权经营公司，即投资管理公司或投资银行、控股公司等，由国有资产管理委员会授权，经营管理国有资产，其性质为公司制企业，具有法人资格，与企业之间是股东与公司法人的关系，无上下级隶属关系。国有资本控股参股公司拥有独立的法人财产权，是直接从事经营活动的经济主体和市场竞争主体。对于在股东和公司经理层之间起“桥梁”作用的公司董事会，《公司法》应进一步完善其职能：首先，明确规定董事会职权集体行使的原则，董事长作为公司法定代表的权限主要应表现为主持和召集董事会，行使其作为董事之一的一票表决权；主持股东大会。其次，严格限制董事长兼总经理，允许公司章程根据本公司实际情况对董事会和经理的职权作出科学的划分。再次，优化董事会成员结构。要保证一定数额的由小股东选出的董事和职工董事并保障他们作为董事权利的切实行使。
5.建立有效的约束机制。公司法应强化监事会的职能，如禁止公司高级管理层人员进入监事会成为监事；规定监事成员中必须有具备一定的企业管理、法律或财务会计等知识的人员；对与公司高级管理人员关系亲近者严格实行“回避”制度；对于监事的解聘和任期，应明确规定，除非监事任期届满且未能获得连任、监事自行辞职、法院裁判解除、股东会决定解聘，监事不得随便被解任，以保证监事的权威。要完善股东和职工代表诉讼制度，提高公司民主管理水平。从实际效果来看，职工广泛地分布在公司的各个岗位上，直接参与经营活动，他们对本公司经营管理活动有切身体验，其监督也必然更加直接和深入。
1.加强重组后的企业文化整合。企业战略制定后，应加强对战略自上而下的贯彻，与各层员工进行战略沟通、讨论。通过贯彻、沟通在企业内部引发一些讨论，甚至是争论。通过这个过程，暴露企业员工在思想上不一致的焦点。再针对这些焦点进行沟通，促进思想的统一。最终的目的是要企业全体员工都了解并认同企业未来要做什么，达到什么样的目标。在这个基础上，再在战略落实过程中解决怎么达到目标的问题。这样做就使得许多战略举措的推行有了一个坚实的思想基础，既可以减少执行过程中的阻力，又能对一些不符合企业战略发展的举措形成软约束，减少举措偏离战略目标的风险。
2.加强重组后的企业战略整合。这点涉及到战略落实的两种导向问题。一种是战略举措的价值导向，另一种是战略举措的成效导向。企业重组过程中涉及方方面面的工作调整，举措庞杂繁多。在这种背景下，企业高层往往急不可耐地推进最具战略支持作用的举措，这是所谓的价值导向。然而，这些最具战略支持价值的举措往往具备较大的操作难度，成功的概率也难以预计。一旦举措推行失败，很可能影响改革的士气，同时在企业思想未达到统一的情况下，容易给反对者留下口实，为战略的继续推行造成很大的障碍。在这种背景下，企业重组中的战略落实应该以成效为导向。选择一些可预见的、成功率较高的举措先行落实，通过改革的成功鼓舞士气，平息一些企业内的不同声音。并在这个过程中磨合团队，为下一步难度高、价值大的战略举措推行做好准备，最终实现战略举措推行的良性循环。
3.加强重组后的企业集权统治。企业重组后，新成立的总部领导班子成员带着各自的目标、利益走到一起，这其间难免存在许多不一致的地方。如果企业高层不能形成合力，那就很难谈企业的战略落实与发展。特别是在国有企业，核心管理层的任命仍然沿用行政任命体制，高管更似政府官员而非职业经理人。高管数年可能就“换防”，无需对重组后企业经营业绩负专责。为此必须建立一个企业高管层经营行为与战略发展联动的机制，把他们的利益都放在一个篮子里，达到一损俱损、一荣俱荣的效果，才能使得新成立的领导班子主动磨合，同舟共济。为此，在国有企业重组过程中要引入对高管层的市场化激励手段。对重组改制的企业，在改制过程中，应考虑高管层持股的问题。在重点战略业务单元中，通过股票期权、限制性股票以及其他一些手段，形成对企业高管的中长期激励。对合并重组的企业，应该制定具备操作性，并有时间进度的高管持股计划。
4.国有企业战略重组应坚持以人为本。坚持以人为本，要求改革和完善国有企业经营管理者的选拔任用机制。国有企业的战略重组，包括产权重组、资产重组、组织重构和人的重组等多方面内容，人的重组是其核心内容之一。从管理的角度来看，人的重组合理与否，决定着其他方面的重组能否顺利进行，从而决定着国有企业重组的成败。在企业经营管理者层次上，能否选出具有企业家精神的人担任企业的经营管理者，使其能够制定正确的企业发展战略并付诸实施，是决定企业重组能否成功以及企业能否进一步发展的关键因素。长期以来，对国有企业经营管理者的选择，一直采用与选拔党政领导干部相类似的标准。但实际上，国有企业经营管理者的素质和能力要求与党政领导干部相比有非常明显的差异，这就需要有不同的选择方式和评价标准。应在坚持党管人才的原则下，在产权重组和完善治理结构过程中，改革和完善国有企业经营管理者的选拔任用机制。首先，在原有标准的基础上结合更多的符合企业家成长规律的评价因素，培养和选拔具有企业家精神的经营人才担任国有企业的董事长、总经理，使其能够带领国有企业在市场竞争中不断发展壮大，真正承担起国有资产保值增值的责任。其次，对于除董事长、总经理之外的其他经营管理者，应通过建立和规范企业法人治理结构，尽可能采用市场化和经营管理者职业化的方式进行选择和聘任。要按照现代企业制度的要求，通过完善法人治理结构，规范国有企业股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，形成有效的制衡机制。
参考文献：
[1] 黄中鑫.国有企业改革思路探索[D].成都：西南交通大学，2007.